Między producentami i dystrybutorami a ich partnerami biznesowymi od dłuższego czasu toczy się nieustanny dialog – tak przynajmniej utrzymują dostawcy. Dzieje się tak, ponieważ pod wpływem zmian na rynku wiele firm IT szuka alternatywy dla tego, czym zajmowały się dotychczas. Podnoszą swoje kompetencje, szkolą kadry, próbują zwiększyć zasięg działania. Dla klientów końcowych przedsiębiorstwa informatyczne stały się lub chcą stać się partnerem w biznesie, koncentrując się na rozpoznaniu ich potrzeb. W efekcie producenci i dystrybutorzy przyznają, że zmienia się sposób współpracy z partnerami. Zauważają, że firmy IT zaczynają od nich sporo wymagać, i te wymagania, nawet pochodzące od mniejszych przedsiębiorstw, są coraz częściej poważnie brane pod uwagę.

Jak mówi Edyta Ciszkiewicz, Channel Sales Manager Xeroxa, resellerzy chcą mieć możliwość korzystania z zasobów, aby  np. wykonać audyt w firmie klienckiej czy zaproponować jej świadczenie usług finansowych. Firmom partnerskim trzeba obecnie pomagać na różne sposoby. One same są też dużo bardziej otwarte na kooperację z producentem i aktywne w proponowaniu mu pewnych posunięć. W efekcie zyskują na tym wszystkie strony, łącznie z klientem końcowym.

Szef kanału partnerskiego…

…jest rzecznikiem partnera u dystrybutora lub producenta,

…potrafi twarde sprzedażowe podejście inteligentnie przełożyć na relacje z partnerami,

…nie działa sam, duża część jego sukcesu zależy do pracy zespołu, którym zarządza,

…dysponuje paletą rozmaitych kompetencji, które pomogą mu się odnaleźć w przeróżnych sytuacjach,

…posiada umiejętność analitycznego myślenia i zdolność łączenia różnych faktów, co ułatwia mu budowanie strategii działania na rynku,

…śledzi na bieżąco trendy rynkowe i zachowanie konkurencji – nie tylko w Polsce, ale i na innych rynkach,

…jest rzutki i niesztampowy w podejściu do partnerów oraz ich biznesu,

…umie zachować się w trudnych sytuacjach,

…jest dostępny,

…nie spoczywa na laurach.

 

Z doświadczeń Jarosława Trzaskomy, channel directora w Dellu, wynika, że dostawcy mają być obecnie dla partnera źródłem wiedzy biznesowej, a konkretnie nauki, jak rozmawiać z klientami i jak zarządzać ludźmi we własnej firmie. Potrzebują też szkoleń z procesu sprzedażowego. Dostarczanie jedynie wiedzy technicznej przestało już bowiem wystarczać. Umiejętności sprzedażowe i z zakresu zarządzania – tego potrzebują partnerzy równie mocno jak szkoleń dotyczących rozwiązań IT.

Pod wpływem zmian zachodzących na rynku strategię współpracy z partnerami już od dawna zmieniają nawet broadlinerzy. Jak podkreśla Patrycja Gawarecka, dyrektor ds. sprzedaży w AB, szeroki  wybór produktów jest ciągle jednym z podstawowych elementów oferty dystrybutora, ale równie ważna stała się chociażby kompleksowa obsługa związana ze sprzedawanymi rozwiązaniami. Przykładem są narzędzia e-commerce, dzięki którym partnerzy mogą łatwiej dotrzeć ze swoim asortymentem do klientów końcowych, ponadto usługi finansowe i edukacyjne. Przy czym AB nie jest tu chlubnym wyjątkiem, bo każdy z obecnych na polskim rynku broadlinerów realizuje koncepcję odejścia od wyłącznej sprzedaży pudełek.

Kapitan nieodzowny

Producenci i dystrybutorzy chcą za wszelką cenę przekonać partnerów, że grają w jednej drużynie. Ci drudzy chętnie w to uwierzą, pod warunkiem że będzie ona mieć kapitana, który dobrze zna zarówno firmy IT, jak też realia funkcjonowania producenta lub dystrybutora. Doprowadzenie do współgrania jednych i drugich czasem może przypominać łączenie ognia z wodą. Dlatego w czasach, gdy interesy partnerów oraz ich dostawców muszą iść w parze, rola szefa kanału rośnie. To on musi nakierowywać politykę producenta na właściwe tory, zanim partnerzy odczują, że właśnie są spychani na ten boczny. Im większy dostawca, tym to zadanie jest trudniejsze do wykonania. Człowiek, który się go podejmuje, musi być czujny, orientować się na bieżąco w trendach rynkowych, niestrudzenie obserwować konkurencję, monitorować potrzeby partnerów – za pośrednictwem swoich ludzi, ale (na ile to możliwe) również bezpośrednio – mówią specjaliści. Dlatego tak ważne jest stworzenie mądrych relacji z partnerami, które opierają się na wyważonym podejściu biznesowym i towarzyskim. To jedno z zadań dla szefa kanału i jego ludzi.

 

Robert Faletra

dyrektor zarządzający Channel Company

Rola szefa kanału w obecnych czasach okazuje się bardzo wymagająca. Taka osoba jest odpowiedzialna za wyniki sprzedaży prowadzonej za pośrednictwem partnerów, chociaż nie ma żadnego bezpośredniego wpływu na handlowców pracujących u resellera czy integratora. Poza tym ten zawód wymaga twardej skóry i umiejętności siedzenia cicho, kiedy pozostali korzystają z sukcesów sprzedażowych firmy, chociaż nie przyłożyli do nich ręki. Kiedy zaś przychody spadają, trzeba umieć wziąć na siebie całą winę, nawet jeśli leży ona po stronie product managerów czy logistyki. Nic dziwnego, że tylko nieliczni wytrzymują na tym stanowisku dłużej niż dekadę w jednym przedsiębiorstwie. A ponieważ dobrzy szefowie kanałów partnerskich są nieodzownym elementem sukcesu na niezwykle konkurencyjnym rynku IT, powinni otrzymywać jak najwięcej wsparcia i zaufania ze strony zarządów firm.

 
Ile duszy towarzystwa w biznesmenie?

Tyle, ile dyktuje zdrowy rozsądek – mówią szefowie odpowiedzialni za kanał partnerski u dystrybutorów i producentów. Najważniejsza jest dobra komunikacja biznesowa z firmami IT, a relacje towarzyskie mogą jej sprzyjać – chodzi o współpracę na bazie cennego dialogu, a nie jednostronnego informowania o jej warunkach. Trzeba sobie przy tym wyznaczać cele do osiągnięcia i mieć je zawsze na uwadze, nawet podczas najlepszej zabawy na spotkaniu partnerskim. To sprzyja postawie asertywnej po obu stronach. Asertywnej w tym najlepszym znaczeniu, a więc służącej szczerości i nastawieniu na spokojne rozwiązywanie problemów trudnych, których nie brakuje.

Ważne jest, aby pewne reguły, które sprawdziły się w zespole odpowiedzialnym za kanał sprzedaży producenta lub dystrybutora, umieć przenosić na współpracę z partnerami. Przykładem są regularne spotkania, szczerość, umiejętność sformułowania komunikatu w jakiejś sprawie. Błędem jednak jest wtłaczanie się w sztywne ramy, dlatego aspektu towarzyskiego w kontaktach z kanałem nie należy lekceważyć ani tym bardziej bać się go. Zwykle resellerzy i integratorzy nie próbują wykorzystywać wypracowanych relacji towarzyskich w niewłaściwy sposób.

 

Błądzenie rzeczą ludzką…

…także w biznesie, co w tym przypadku szczególnie dużo kosztuje i może zadziałać jak lawina. Dobrze ułożoną współpracę z partnerami, czego nie osiąga się z dnia na dzień, szef kanału i podlegli mu opiekunowie partnerów mogą szybko zepsuć, nie stosując kilku ważnych zasad. Zdaniem praktyków podstawą jest kontrolowanie na bieżąco sytuacji rynkowej. Trzeba wiedzieć, dokąd zmierza konkurencja, również w zakresie polityki kanałowej – mówią specjaliści. Z tym wiąże się punkt następny, czyli konieczność wdrażania strategii wobec partnerów, która wcześniej została skonsultowana i poddana ocenie – również z ich strony. W opinii naszych rozmówców warto słuchać doświadczonych przedstawicieli firm partnerskich. Mają oni własne, często cenne spojrzenie na rynek, jako podmioty działające najbliżej klientów. Kolejną kluczową kwestią, o jakiej nie można zapominać i której orędownikiem musi być szef kanału, jest długofalowa strategia współpracy z partnerami. Rola ciągłości biznesowej rośnie wraz z zachodzącymi na rynku zmianami.

Błąd tragiczny w skutkach dla szefa kanału partnerskiego to spoczęcie na laurach – mówią eksperci. Rynek IT jest bardzo dynamiczny i wymaga nieustannej pracy. Niczego nie można przegapić. Ważne jest, aby w tym ciągłym łapaniu równowagi na falach zmian uczestniczył stabilny zespół odpowiedzialny za kontakty z partnerami, czy to ze strony dystrybutora, czy producenta.

 
Miękkie kompetencje w twardej branży

Właśnie one są podstawą dobrego układania sobie relacji z partnerami – twierdzą specjaliści. Choć oczywiście trudno w branży IT oprzeć swoje działania wyłącznie na nich. Ważna jest również znajomość tematów zawodowych. Ale przede wszystkim ukierunkowanie myślenia w dużym stopniu na biznes partnera i jego klientów. Pomaga w tym otwartość, bezpośredniość i brak sztampowości w traktowaniu firm partnerskich.

>> Odpowiedzialni za kanał partnerski – doświadczenie podpowiada im, że…

 

Agnieszka Szarek, Channel Account Manager, Fortinet

Od szefa kanału i jego zespołu partnerzy oczekują przede wszystkim uczciwego i równego traktowania, niezależnie od wielkości firmy czy jej pozycji na rynku. Pozwala to budować zaufanie i lojalność, które mogą zaowocować w przyszłości, gdy np. biznes mniejszego partnera rozrośnie się dzięki wzajemnemu wsparciu.

 

Patrycja Gawarecka, dyrektor marketingu i sprzedaży w AB

Zawsze na pierwszym miejscu stawiam profesjonalizm i wiedzę o rynku. Na tej kanwie można, a nawet należy budować relacje interpersonalne, aby współpraca była nie tylko owocna biznesowo, ale również przebiegała w dobrej atmosferze, wspierającej obustronnie zaufanie i lojalność.

 

Wojciech Kosecki, prezes zarządu Terra Computer

Dla osoby odpowiedzialnej za kanał partnerski ważna jest znajomość potencjału rynku, na którym chce rozwinąć sprzedaż, rozeznanie, jak funkcjonuje konkurencja, i zrozumienie, jak działają firmy IT, z którymi ma współpracować. Tym ostatnim trzeba pomóc zarobić, a do tego nie wystarczy wyłącznie wiedza o produktach.

 
Edyta Ciszkiewicz, Channel Sales Manager, Xerox

Szef kanału partnerskiego musi być osobą renesansu. Powinien dysponować paletą rozmaitych kompetencji, które pomogą mu się odnaleźć w różnych sytuacjach. Kluczowa dla współpracy z partnerami jest umiejętność słuchania tego, co mają do powiedzenia, i wyciągania właściwych wniosków – niejednokrotnie potrafią oni ze swojej perspektywy mądrze ocenić działania vendora.

 

 

 

Jarosław Trzaskoma, Channel Director, Dell

Relacje z partnerami trzeba budować na szczerości, dyskusji, w której każda ze stron ma równą pozycję. W pełnieniu funkcji szefa kanału partnerskiego bardzo pomaga mi moje doświadczenie biznesowe. Dzięki niemu umiem spojrzeć na daną sytuację nie tylko z punktu widzenia vendora, ale też integratora i klienta końcowego. Nie do przecenienia jest też zespół, którym zarządzam.