W swojej karierze zawodowej miałem okazję pracować jako product manager i zarządzać zespołami PM-ów w firmach związanych zarówno ze sprzedażą sprzętu, jak i z rozwojem oprogramowania. Zarówno u dystrybutorów i producentów, jak i integratorów. Przechodząc z firmy do firmy, uczyłem się tego, jak różne funkcje pełnią, czego się od nich oczekuje i jak odmienne zadania wykonują PM-owie w zależności od tego, dla jakiej firmy pracują. Przy czym w każdym przypadku nie są to osoby tak bardzo „na świeczniku” jak handlowcy, dla których organizuje się konkursy, spośród których wybiera się najlepszych i których się nagradza. Ja w każdym razie nie słyszałem o rankingu na najlepszego PM-a, choć na handlowców i ich szefów co rok spada deszcz nagród.

Jednocześnie product managerowie są jednymi z bardziej rozpoznawalnych osób w branży i dysponują bardzo dużą liczbą kontaktów, ponieważ często występują publicznie, prowadzą szkolenia i prezentacje, spotykają się z klientami, resellerami i przedstawicielami firm współpracującymi przy różnych projektach. Wielokrotnie powtarzałem podlegającym mi PM-om, że to oni tworzą wartość dla firmy, dostarczają wiedzę handlowcom – szkoląc ich z tego, co firma ma w ofercie – a co za tym idzie, ich rola w porównaniu do roli handlowców jest ważniejsza. Choćby dlatego, że każdy PM może z łatwością zaoferować klientowi produkt i sprzedać go z pominięciem działu handlowego. Z kolei każdy z handlowców miałby wielkie kłopoty, aby zostać z marszu dobrym product managerem. Widywałem również zespoły, w których PM dla swojej linii produktów miał specjalnych sprzedawców i nigdy nie spotkałem sytuacji odwrotnej. Zacznijmy jednak od początku, czyli…

…skąd się biorą PM-owie?

Cóż, nie ma szkoły product managerów. Podobnie jak w przypadku handlowców często są to przypadkowe osoby, które później spotykam w czasie szkoleń, po zderzeniu z trudną rzeczywistością w pracy. Po prostu dostały taką nową rolę i mają sobie jakoś poradzić. Ci i tak mają szczęście – ktoś ich wysłał na szkolenie, zanim weszli w buty PM-a. Inni idą na żywioł i latami wypracowują własny warsztat bądź mają wspaniałych szefów, którzy ich mogą poprowadzić. W większości wypadków do tej roli dorasta się przez funkcje typu asystent w dziale handlowym, produktowym czy marketingu. Później, w ramach obowiązków na stanowisku junior, PM otrzymuje się do zarządzania własne pierwsze produkty, o mniej strategicznym znaczeniu dla firmy. Można się jednak nauczyć podstaw zarządzania w praktyce. Jeżeli do tego pogłębia swoją wiedzę o teorię, dużo czyta, bierze udział w szkoleniach – sukces na stanowisku PM-a ma murowany.

W startupie, gdy pełnisz jednocześnie wszystkie możliwe funkcje, bardzo szybko musisz nauczyć się zarządzania własnymi produktami, które później trzeba marketingowo opakować i dostarczyć klientom. Wcześniej trzeba wielokrotnie prezentować produkt i związany z nim cały biznesplan. Jest to wspaniała szkoła przedsiębiorczości i zarządzania opartego na strategii produktowej. W tym czasie nie ma nic ważniejszego niż właściwe zarządzanie produktem. Mogę zaryzykować stwierdzenie, że każdy, kto prowadząc start-up, dotarł do miejsca, w którym jego produkt znalazł klientów, jest dobrym PM-em. Bardzo trudnym momentem jest również zatrudnienie pierwszego PM-a i oddanie własnego „dziecka” osobie z zewnątrz.

Gdzie ci PM-owie, prawdziwi tacy?

Product manager, product marketing manager, project manager… Te role w firmach są często utożsamiane. Gdzie tkwi różnica? Projekt (który może być związany np. z wytworzeniem produktu) jest z góry zdefiniowany jako ograniczony w czasie. Po zakończeniu projektu kończy się praca project managera, który przechodzi do innego projektu. Produkt zaś żyje nadal, a zajmowanie się nim to rola product managera. Najprościej rzecz ujmując, product manager tworzy i następnie rozwija produkt od podstaw, często na podstawie badań rynkowych i informacji od klientów, których powinni dostarczyć sprzedawcy bądź dział marketingu. Wykonuje wiele różnorodnych czynności, zanim produkt jeszcze trafi na rynek. Należą do nich badania, testy, certyfikacja, budowa prototypów czy wersji beta oprogramowania. Współpracuje z zespołem inżynierów wykonujących projekty i prototypy, a później właściwe produkty. Tworzy mapę drogową, zarządza cyklem życia produktu, ustala czas wejścia produktu na rynek, czas wycofania produktu z rynku i zastąpienia go kolejnym. Planuje i optymalizuje koszty produkcji, ustala poziom ceny, analizując otoczenie konkurencyjne i badając rynek, wpływa więc na marżę, a co za tym idzie – zysk dla firmy.

Wie przy tym wszystko o produkcie: ma pojęcie, jak od strony technicznej sprzedać go klientowi, odpowiednio opowiadając o rozwiązaniu, i dostarcza tę wiedzę handlowcom. Czasem można się spotkać z opisem roli PM-a jako mikro-CEO, ponieważ jeżeli chodzi o produkt, jest to osoba decydująca o jego wszystkich aspektach. Jest to również funkcja, która wprowadza strategię produktową firmy w życie. Zatem jest to bardzo odpowiedzialna rola, zwłaszcza dla przedsiębiorstw zarządzanych w oparciu o strategię produktową. Mówiąc w skrócie: jeżeli jesteś właścicielem produktowej mapy drogowej, jesteś PM-em. Jeżeli tylko z niej korzystasz do celów prowadzenia marketingu, sprzedaży, szkoleń czy zarządzania zapasem magazynowym – najpewniej wykonujesz pracę product marketing managera.

 

Jeszcze inaczej można ująć ten podział, opisując rolę PM-a ze względu na rodzaj wykonywanych zadań. Inbound Product Management to zestaw działań, które pomagają firmie stworzyć produkt od pomysłu do wypuszczenia go na rynek. Jest to zazwyczaj bardziej techniczna rola wymagająca współpracy z inżynierami, project managerami albo z zespołem programistów. Z kolei Outbound Product Marketing obejmuje działania, które pomagają firmie wypromować i sprzedać produkt. Jest to rola bardziej komercyjna lub marketingowa, a współpraca z działem sprzedaży i marketingiem to codzienność. W tej roli pracuje znakomita większość pracowników branżowej dystrybucji IT (jedynie marki własne są prowadzone przez product managerów, gdyż ci odpowiedzialni są za produkt od A do Z) i w lokalnych oddziałach światowych producentów. Zwyczajowo nazywa się ich product managerami i zapewne mój artykuł tego nie zmieni, choć może zaczną się pojawiać odpowiednio opisane stanowiska w procesach rekrutacji?

Współpraca z działem handlowym

Jeżeli firma chce odnieść sukces, różne jej zespoły powinny pracować jak jeden dobrze zgrany mechanizm. Legendarne stały się już tarcia między zespołem sprzedaży i marketingu. Nie inaczej jest na linii dział handlowy – dział produktowy, a skargi dochodzą z obu stron. Typowe oskarżenia dotyczą tego, że handlowcy tylko biernie przekazują informacje o produkcie i cenie, którą w 100 proc. przygotowuje PM, że nie chcą się uczyć o produktach lub nie mają na to czasu ani nie wiedzą, co sprzedają (co powoduje błędy w ofertach i rozczarowanie klienta), a także że tylko zgarniają premię za wysiłek włożony w transakcję przez PM-a. Tymczasem wystarczy zapamiętać jedno: dział sprzedaży to najlepszy sprzymierzeniec product managera w procesie sprzedaży produktu. PM powinien więc zadbać, aby handlowcy dobrze znali jego produkty (nie od dzisiaj wiadomo, że najlepsze wyniki osiąga się dzięki produktowi, o którym się dużo wie), aktywnie komunikowali się z nim i z klientami, przekazując potrzebne informacje w obie strony. PM powinien również wcześniej dostarczyć narzędzia i informacje o produktach, a nawet przygotować to, co handlowcy powinni przekazać klientom w czasie rozmowy. Warto też wykazać się zrozumieniem. O ile PM doskonale zna jeden produkt, to od handlowca oczekuje się, że pozna całą ofertę firmy i będzie specjalistą od serwerów, drukarek, telewizorów czy drobnego sprzętu AGD. Trzeba również dowiedzieć się, czego handlowcy potrzebują. Być może jest to niewielka zmiana w cenniku, a może umożliwienie wypożyczenia i testowania produktów przez klienta? Trudno to odgadnąć, gdy nie jest prowadzony dialog między zespołami. Zwykle zachęcałem swoich pracowników, żeby nie bombardowali się e-mailami, tylko przeszli się porozmawiać do działu handlowego. Często w ten sposób można dojść do porozumienia i rozładowania niepotrzebnych emocji. Dział handlowy powinien być głosem klienta (czy tak jest?) i w ten głos dobry PM powinien się wsłuchiwać, choć oczywiście nie bezkrytycznie.

Marketing produktowy: czym się zajmuje?

Product marketing manager pracuje na przecięciu sprzedaży, marketingu i zarządzania produktem. Już sam ten fakt powoduje, że musi to być osoba bardzo komunikatywna, sprawna operacyjnie, kreatywna i potrafiąca rozwiązywać problemy, analizować dane, trendy rynkowe, obserwuje konkurencję i jej działania, wspiera handlowców w procesie sprzedaży, ma zdolności zarządzania biznesem i planowania strategicznego. Dużo tych pożądanych cech, tak samo jak później dużo pracy, ma PM.

 

Co ciekawe, charakter pracy bardzo różni się w zależności od tego, w jakiej firmie PM pracuje. U producenta najczęściej są to niemal codzienne telekonferencje z regionem, planowanie nowych dostaw i lokowanie ich na rynku czy u dystrybutora, współpraca ze sprzedawcami przy doborze produktów do przetargów zgodnie ze specyfikacją, przygotowywanie wycen, promocji, ofert. Czasem jest to także bezpośredni kontakt z klientem pod rękę z handlowcem czy prowadzenie prezentacji dla partnerów i klientów. Portfolio produktowe, a także poziomy oczekiwanej marży są zwykle narzucone odgórnie przez korporację, jednak do zadań PM-a należy również zbudowanie lokalnego cennika dla dystrybutorów, partnerów i klientów.

U dystrybutora PM zajmuje się głównie obsługą zapytań z działu handlowego, zarządzaniem zapasem magazynowym i bliską współpracą z logistyką, rozliczaniem finansowym z producentami, szacowaniem poziomu cenowego i ryzyka dla każdej większej transakcji uwzględniającego koszt pieniądza w czasie kredytowania zakupów partnera. Przy minimalnych marżach generowanych przez dystrybucję jest to po prostu konieczność. Często PM pełni funkcję kupca i negocjuje ceny z dostawcami, choć w wielu firmach te funkcje są rozdzielone, czego jestem zwolennikiem, pod warunkiem że współpraca PM i kupca przebiega bez przeszkód i obaj mają identyczne cele premiowe. Konieczna jest współpraca z działem finansów, działem windykacji i oczywiście marketingiem wewnątrz firmy i u producentów. Do największych bolączek na pewno można zaliczyć konieczność detalicznego sprawdzania zgodności zamówień na podstawie zamówień i faktur ze stanem dostawy oraz obsługę zwrotów.

Moim zdaniem poziom komplikacji, zakres pracy i odpowiedzialności jest znacznie wyższy w dystrybucji niż u producenta. Możemy oczywiście o tym dyskutować, ale trudno będzie zmienić moją opinię opartą na kilkunastu latach praktyki po obu stronach. Z kolei u resellerów rola PM-a występuje dość rzadko i ogranicza się praktycznie do największych firm segmentu retail. Ich praca polega w największym zakresie na promocji produktowej, ustalaniu cen widocznych w systemach online i – a jakże – pracy nad kolejną gazetką promocyjną. Współpracują intensywnie z marketingiem wewnątrz przedsiębiorstwa i bardzo często bezpośrednio z PM-em i marketingiem producenta.

Niezależnie jednak od miejsca pracy PM-owie twierdzą, że połowę czasu przeznaczają na gaszenie pożarów, nazywanych uroczo „bieżączką”. Spotykają się z mnożącymi się bezpośrednimi zapytaniami od partnerów i klientów. Nie dziwi to wcale, ponieważ ci bezpośrednio u źródła mogą uzyskać bezbłędną i szybką informację na temat specyfikacji technicznej, dostępności czy ceny. Handlowiec jest pomijany i po jakimś czasie to PM jest zasypany pracą, którą powinien wykonywać dział handlowy. Cóż, jasno trzeba powiedzieć, że to wina PM-ów, a nie handlowców. Owszem, pewnie szybciej można odpowiedzieć jednemu czy drugiemu klientowi. Jednak jeden PM nie zastąpi całego działu handlowego. Dlatego asertywność, a także odpowiednia komunikacja wewnątrz firmy i komunikacja do partnera czy klienta powinny doprowadzić do precyzyjnego określenia, jak wygląda proces sprzedaży i obsługi klienta (oczywiście trzeba mieć taki proces wdrożony, a nie tylko domniemany).

Inną moją obserwacją jest to, że gdy dział handlowy o 17:00 pustoszeje, w działach PM-ów zaczyna się „prawdziwa” praca, wymagająca skupienia i kreatywności. Zwłaszcza w retailu takie ważne wydarzenia jak świąteczne promocje czy oferta na „powrót do szkoły” oznaczają kilka dni z rzędu po kilkanaście godzin spędzonych w pracy na niekończących się ustaleniach z producentami i marketingiem. W dystrybucji zamknięcie i rozliczenie miesiąca z uwagi na złożoność pracy również potrafią wyrwać kilka dni z życia. A może to tylko złe zarządzanie własnym czasem? Musicie sobie sami na to odpowiedzieć.

Tomasz Buk, Interim manager. Planuje i wdraża zmiany organizacyjne w różnych firmach, związanych z szeroko pojętą informatyką.