Obecna ogólnoświatowa sytuacja pociąga za sobą lokalne problemy wewnątrz firm. Już słychać o upadłościach, o zwolnieniach, a będzie tych złych informacji na pewno więcej. Następują one głównie z przyczyn ekonomicznych, ale mogą również być związane z kryzysem przywództwa i problemami liderów wynikających z sytuacji ekonomicznej prowadzonych przez nich przedsiębiorstw. Z całą mocą obnażają słabość finansową i organizacyjną przedsiębiorstw. Szefowie działają w silnym stresie, pełni emocji, wiedząc, że to na nich skupia się odpowiedzialność za przetrwanie firmy i za los pracowników. Najpewniej nieuniknione będą drastyczne cięcia wydatków, aby zapobiec bankructwu. W takiej sytuacji wyjątkowa przejrzystość i uczciwość w relacji pracodawca – pracownik może przyczynić się do wyjścia z sytuacji kryzysowej czy przygotowania się na najgorsze, czyli zwolnienia pracowników. W wielu takich przypadkach z pomocą może przyjść open book management.

Jeżeli jest jedna rzecz, którą musisz wiedzieć o tej metodzie, brzmi ona: wszyscy twoi pracownicy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, powinni być wyedukowani w zakresie ogólnej sytuacji firmy i uzyskiwanych wyników finansowych – na poziomie firmy, działu, ich stanowiska oraz mieć informację o swoim bezpośrednim wpływie na ten wynik. Zdecydowanie zwiększy to przejrzystość dotyczącą bieżącej sytuacji firmy wśród wszystkich pracowników. Jeżeli jest dobrze – wszyscy wiedzą, że jest dobrze (i powinni móc partycypować w spieniężeniu tego wyniku). Jeżeli jest źle, wszyscy wiedzą, że muszą się zmobilizować, a także liczyć z redukcją wynagrodzenia, przymusowymi urlopami, ograniczonymi bonusami czy w ostateczności redukcją etatów. Jeżeli ta wiedza jest aktualna i powszechna, nie ma konieczności zwoływania zebrań i wysyłania komunikatów do całej załogi, jak wygląda sytuacja i dlaczego zwalniamy ludzi. Pracownicy już to wiedzą, ponieważ mogą śledzić trendy. Co więcej, są wówczas pewni, że nie jest to „ściema”. Zwróćcie uwagę, że nie chodzi o udostępnienie pracownikowi pełnego wglądu w księgi firmy, ale wskazanie tych parametrów i wyników, na które ma wpływ i ich zależności z wynikami firmy jako całości. Nie chodzi też o to, aby każdy z nich został specjalistą od finansów – mają tylko zrozumieć, jak funkcjonuje firma od tej strony. Jednym zdaniem: pokaż pracownikom, jak ich praca wpływa na wynik finansowy firmy.

Od współzależności do współodpowiedzialności

Pomyśleliście właśnie, że nie da się tego zrobić dla każdego stanowiska i każdego pracownika? Oto przykład, który wskaże wam drogę myślenia. Recepcjonistka – jak wypracowuje zysk? Jest pierwszą linią kontaktu dla klientów, często dla pracowników i kandydatów na pracowników. Tworzy dobry wizerunek firmy i dba o zadowolenie kontrahentów i pracowników. Pomaga w organizacji pracy całej firmy przez dokładną i terminową realizację powierzonych jej zadań. Jeżeli więc firma osiąga zadowalające parametry związane z zadowoleniem pracowników czy klientów (np. ilość pozytywnych referencji), można uznać, że część została wypracowana właśnie przez pracownika naszej recepcji. Informatyk? Serwisant? Kierownik działu sprzedaży? Idąc tym torem myślenia każdemu można przypisać zakres ich obowiązków i wpływ na finanse przedsiębiorstwa.

Udostępnij więc pracownikom ważne dla ich stanowiska dane finansowe, przy czym ważne dla nich liczby krytyczne mogą mieć wymiar finansowy lub pozafinansowy (np. wskaźnik zadowolenia klientów, wskaźnik ilości odpadów materiałowych, udział w rynku itd.). Jeżeli się nimi posługujemy w dialogu z pracownikami, nie należy się skupiać na samych liczbach krytycznych, ale na tym jaki mają związek z innymi liczbami krytycznymi i zależnościami między nimi. Przykładowo, jeśli firma chce podnieść marżę operacyjną, to liczbą krytyczną działu sprzedaży będzie wzrost marży na sprzedaży, a handlowcy powinni zostać wyposażeni w wachlarz wskaźników takich jak dane rynkowe, wielkość sprzedaży, marża, koszt pieniądza, koszt obsługi transakcji itd.

Jednocześnie liczbą krytyczną dla działu produkcji może być ograniczenie kosztu produkcji oraz wpływ na zmniejszenie liczby reklamacji i zwrotów. Dział zakupów materiałów może postarać się o wynegocjowanie lepszych cen, aby mieć swój udział w podniesieniu marży. Dział logistyki powinien zapewnić nieprzerwane źródło materiałów i sprawne dostawy do klientów. Wszyscy kierowcy wiedzą, że nie jest to najlepszy moment na podwyżki, bo podniosłoby to koszty operacyjne. Wszystkie działy zostają ze sobą powiązane celem współzależnym, choć mają różne liczby krytyczne muszą współpracować, bo każdy z nich z osobna nie jest w stanie podołać realizacji celu. Łatwiej wówczas o ich realizację.

Jeżeli pracownik wie, jak generuje dla firmy zysk, powinien czuć się współodpowiedzialny za jego osiąganie. Podświadomie jest zmotywowany do ograniczenia przestojów w pracy, redukcji strat, utrzymywaniu kosztów w ryzach, lepszego wykonywania swoich zadań, zwiększenia produktywności. Zwłaszcza, gdy związane są z tym systemy bonusowe i premiowe, a więc w oparciu o progi realizowania liczb krytycznych.

NAPRAWA BIZNESU w czasie epidemii  

 

Nie łudźcie się, że jeżeli ktoś nie realizował planów w dobrych czasach, nagle stanie się dobrym handlowcem w czasach kryzysowych i stanie się prymusem. Jeżeli trzeba zwalniać, redukujcie najsłabsze ogniwa. Jeżeli nie macie do tego serca, zatrudnijcie zewnętrznego managera na czas określony, który przeprowadzi waszą firmę przez proces zmian (interim management).

  

Z życia wzięte

Jednym z moich zleceń jako Interim Managera, było zarządzanie dystrybutorem sprzętu IT. Firma dysponowała oddziałami międzynarodowymi, a łącznie pracowało w niej nieco ponad sto osób. Przynosiła wyraźne straty finansowe, które pogłębiły się w wyniku kilku nieudanych transakcji oraz braku kontroli nad działaniami niektórych pracowników. Moim zadaniem było przywrócenie firmy do zyskowności w możliwie najkrótszym czasie.

Po pierwszym spotkaniu i komunikacie do zespołu o nadchodzących zmianach, został wdrożony audyt finansowy, który trwał około trzy tygodnie. Kierował nim doświadczony zewnętrzny CFO i takie zewnętrzne spojrzenie okazało się bezcenne. W tym czasie ja prowadziłem indywidualne rozmowy z pracownikami i w ciągu pierwszego miesiąca odbyłem ich niemal sto, pomimo bariery językowej. Chciałem wyrobić sobie opinię o nastrojach w zespole, zakresie odpowiedzialności poszczególnych pracowników oraz ich świadomości na temat sytuacji, w jakiej znalazło się ich przedsiębiorstwo.

Wynik audytu finansowego nie pozostawiał złudzeń, że firma jest w tarapatach większych niż sądził właściciel, a z moich spotkań z pracownikami wyłonił się obraz totalnej nieświadomości sytuacji. Dość powiedzieć, że dyrektor handlowy uważał, że firmie idzie świetnie – fakt, sprzedaż (obrót i marża) była na zadowalającym poziomie, jednak znajomość podstawowych wskaźników finansowych była żadna.

Podjąłem decyzję, że przed przystąpieniem do kolejnych kroków mojego planu restrukturyzacji przedstawię pracownikom sytuację finansową i że będziemy pracowali na otwartych księgach (open book management). Chciałem w ten sposób zapewnić przejrzystość moich dalszych działań oraz wskazać przyczyny złej kondycji firmy. Początkowo na poziomie kierowników poszczególnych grup biznesowych omówiliśmy dokładnie wyniki i wdrożyliśmy kluczowe wskaźniki, które miały doprowadzić do realizacji mojej misji (przywrócenie rentowności) i zajęliśmy się odpowiednim modelowaniem zespołu. Na podstawie mojego wywiadu było jasne, że musimy zlikwidować jeden cały dział i zreorganizować pozostałe. Pracując na wskaźnikach finansowych mogliśmy pokazać pracownikom, że ich praca w firmie generuje bardzo wysokie koszty, dodatkowo nie pokrywane przez wypracowywane przez nich zyski (załamanie jednej z dotychczas prężnie działającej grup produktowych). Osoby o najlepszych wynikach zostały przesunięte do innych działów sprzedaży, jednak spora grupa straciła pracę.

Podobnie przechodziliśmy przez wszystkie działy, od marketingu do logistyki, wszędzie ustalając wskaźniki (liczby krytyczne) i dopasowując do nich potrzebną kadrę. W wyniku tej operacji po trzecim miesiącu mojej działalności zespół został ograniczony o 30 proc., a w kasie firmy każdego miesiąca zostawało kilkaset tysięcy. Byłem menedżerem z zewnątrz, więc nie miałem żadnych preferencji osobistych w stosunku do poszczególnych pracowników i związanych z tym obciążeń. Po raz kolejny okazało się, że zatrudnienie menedżera z zewnątrz do przeprowadzenia firmy przez proces zmian zaprocentowało.

Po kolejnym spotkaniu, na którym przekazałem informację o sytuacji firmy i wynikach moich działań, wszyscy wiedzieli, że los firmy jest w ich rękach, wiedzieli też na jakie obszary mają wpływ i jak mogą pomóc firmie przetrwać.

Nowy rozdział

Transformacja firmy przebiegała szybko. W 6 miesiącu firma wychodziła już „na zero” (po odcięciu kosztów związanych z odprawami), a kolejny kwartał został zamknięty zyskiem. Od momentu dużej redukcji stanowisk, aż do zakończenia mojego projektu żaden inny pracownik nie złożył wypowiedzenia (to rezultat wpływu na retencję i zadowolenie z pracy, motywacji, lojalności, osobistego związania z celami firmy). Pracownicy często mi mówili, że nigdy w tak otwarty sposób nikt z nimi nie rozmawiał (edukacja). Każdy czuł się odpowiedzialny nie tylko za swój fragment biznesu, ale też lepiej działali jako kolektyw, wiedząc, że są od siebie zależni (plany współzależne). Handlowcy w okrojonym składzie realizowali większy obrót i obsługiwali większą liczbę klientów, pozyskaną przez dział marketingu w wyniku dobrze skrojonych akcji lead generation, zaś logistyka optymalizowała zapasy magazynowe i ich rotację.

Oczywiście na poziomie operacyjnym wdrożonych zostało wiele działań, prowadzących do optymalizacji w różnych obszarach, których tu nie opisywałem. Firma po przejściu przez kryzys była gotowa na przekazanie jej w ręce nowego managera.

Tomasz Buk  

jest doświadczonym Interim Managerem. Od wielu lat planuje i wdraża zmiany organizacyjne w różnych firmach, związanych z szeroko pojętą informatyką.