Nowy model integracji: strategiczny dostawca usług

Kara tysiąca cięć to jedna z najbardziej okrutnych tortur wymyślona przez Chińczyków, którzy w ten sposób piętnowali wrogów cesarza czy ojcobójców. Polegała na powolnym wycinaniu kawałków ciała skazańca aż do jego śmierci w męczarniach. To drastyczne porównanie nasuwa się, gdy Douglas Grosfield opowiada o latach zmagań w przeżywającej coraz większe trudności branży resellerskiej. Obecnie jednak założycielowi i prezesowi Xylotek Solutions z kanadyjskiego Cambridge w prowincji Ontario nie brakuje zapału do rozwijania nowego przedsięwzięcia. Działalność pod nazwą Five Nines IT Solutions tworzy od podstaw, nawiązując relacje biznesowe z klientami i licząc na regularne dochody z usług zarządzanych i opartych na chmurze. Nazwa firmy oczywiście odnosi się do „pięciu dziewiątek”, a więc dostępności urządzeń czy systemów IT na poziomie 99,999 proc.

Grosfield twierdzi, że nowy biznes jest bardziej zyskowny, a przy tym wymaga zatrudnienia mniejszej liczby pracowników. Uważa też, że oferowany teraz klientom model IT jest prostszy, skalowalny i bardziej przewidywalny.

– Jeśli naprawdę wsłuchujesz się w potrzeby klientów, to słyszysz o ich stałym zmaganiu się z infrastrukturą IT i frustracji, jaką to powoduje. Dzisiaj potrzebna jest inna odpowiedź na ich problemy. Dowodów na konieczność zmiany jest mnóstwo – twierdzi kanadyjski integrator.

Powstałe niedawno „Pięć Dziewiątek” to dla Grosfielda szansa, żeby zacząć na nowo, skupiając się na dostarczaniu klientom kompletnej usługi IT za miesięczny abonament.

– Moim celem jest zapewnienie klientowi wszystkiego, czego potrzebuje, za stałą miesięczną opłatę. Całego oprogramowania, sprzętu, licencji i wsparcia. Tak, aby nie musiał się o nic martwić. Gdy to zadziała, IT przestanie być „hamulcowym” w biznesie, a stanie się katalizatorem – twierdzi szef Five Nines IT Solutions.

Tak w skrócie wygląda wizja Świętego Graala dla tych, którzy wybiorą drogę Strategic Service Providera (SSP). Ale tam, gdzie może czekać wielka nagroda, panuje też – przynajmniej na razie – spore zamieszanie. Dużej dynamice powstawania nowych SSP (bardzo często w wyniku konsolidowania mniejszych graczy) towarzyszą znaczące działania wielkich dostawców na rynku IT. W 2015 r. były to m.in.: podział HP i Symanteca na dwa biznesy, zapowiedź przejęcia EMC przez Della czy gorączkowe kupowanie kolejnych firm przez Cisco, które chce odgrywać znacznie większą niż dotychczas rolę na rynku chmury i bezpieczeństwa. W ostatnim czasie wiele spółek z prowadzonego przez amerykańską redakcję CRN rankingu Solution Provider 500 połączyło swoje siły, aby w wyścigu o miano Strategic Service Providera zająć jak najlepsze miejsce.

To rzeczywiście zupełnie nowy świat. Przejęcia i fuzje zmieniają wszak reguły gry, natomiast definicja pojęcia Strategic Service Provider jest raczej stała. Stoi za nią niezależny i zaufany konsultant technologiczny, który swój biznes w dużej mierze opiera na chmurze i usługach zarządzanych dostarczanych w modelu abonamentowym, jednak bez całkowitej rezygnacji z równoczesnej sprzedaży infrastruktury na zasadzie on-premise. Ekosystem partnerski SSP obejmuje wielkich operatorów usług telekomunikacyjnych, dostawców usług aplikacyjnych (jak Microsoft czy Salesforce), infrastruktury w formie usług (m.in. Hewlett Packard Enterprise, Dell, Amazon Web Services), a także dystrybutorów pełniących rolę agregatorów usług (Ingram Micro, Tech Data, ALSO) czy też master agentów w rodzaju Intelisysa.

– Kanał partnerski znowu stawia sobie poprzeczkę wyżej, tym razem decydując się na tak bliskie, wręcz strategiczne relacje z całą organizacją klienta jak nigdy wcześniej. Więź ta musi istnieć, poczynając od poziomu CEO, CIO, CSO i CMO aż do poziomu każdej istotnej części biznesu klienta – uważa Robert Faletra, prezes The Channel Company. – Przejście z modelu Solution Providera na model SSP ma na celu dostarczanie klientom strategicznych korzyści biznesowych, które umożliwią cyfrową transformację ich przedsiębiorstw w erze chmury obliczeniowej. Stanie się to dzięki integracji zewnętrznych usług cloud z wewnętrzną infrastrukturą w ramach chmury hybrydowej. To oznacza dla integratorów koniec skupiania się na fizycznych technologiach posiadanych przez klienta.

Partnerzy, którzy odniosą sukces w erze Strategic Service Providerów, będą go zawdzięczać nadzwyczajnej umiejętności doradztwa biznesowego oraz przekładania wiedzy biznesowej na przewagę konkurencyjną. Innymi słowy, czemuś zupełnie innemu niż to, czym w przeszłości wykazywali się ogólni specjaliści od technik IT używanych przez klientów.

Rauline Ochs, analityczka IPED Channel Research Consulting & Training, twierdzi, że najważniejsza w transformacji do modelu SSP jest umiejętność rozwiązywania biznesowych problemów klientów.

– To czynnik numer 1. Jeśli partner potrafi je rozwiązywać, tworzy strategiczną wartość. Problemy te mogą być dowolnego rodzaju: od uruchamiania przez firmę nowej linii biznesowej po malejący udział przedsiębiorstwa w rynku – mówi Rauline Ochs.

Podkreśla przy tym, że integrator zmieniający się w SSP musi dążyć do tylu strategicznych umów i tak dużych dochodów opartych na abonamencie, by stanowiły ponad 50 proc. zysku całej jego działalności.

– Za trzy lata od dziś przetrwają tylko ci, którzy będą mieć więcej strategicznych umów biznesowych niż tych dotyczących zwykłych zamówień i dostaw – uważa Ochs. – Jak ważne są dochody oparte na abonamencie można było zauważyć już podczas załamania światowej gospodarki w 2009 r., które uderzyło także w integratorów IT. Wielu z nich przetrwało tylko dlatego, że mogło w swoich księgach finansowych zapisywać dochody z abonamentu.

Kluczem do sukcesu na rynku firm, które wciąż chętnie trzymają u siebie krytyczne aplikacje i dane, jest umiejętność rozwiązywania problemów biznesowych przy użyciu albo rozwiązań on-premise, albo off-premise, ewentualnie za pomocą usług z chmury, zależnie od strategii rozwoju, jaką obrał przedsiębiorca.

– Polega to na tym, że rozwiązuje się problemy biznesowe klienta i sprzedaje IT w najbardziej sensowny dla niego sposób. Jeśli ma być on-premise, to tak właśnie będzie, jeśli jako usługa zarządzana, też dobrze, a jeżeli najlepsza będzie usługa z chmury, należy mu taką właśnie dostarczyć. Strategic Service Provider musi znać się na wszystkim – podsumowuje przedstawicielka IPED.

Dodaje, że realnym zagrożeniem dla integratorów systemowych, poza brakiem szerokich kompetencji, jest zignorowanie nowego modelu biznesowego. Tym bardziej że na rynku pojawia się wielu nowych graczy, którzy od początku zaczynają działać w ten sposób.

Podróż w stronę SSP

Firma Xylotek Solutions powstała, gdy era integratorów systemowych była w rozkwicie. Z czasem osiągnęła roczną sprzedaż o wartości 60 mln dol., z czego 60 proc. pochodziło ze zbytu produktów, a mniej niż 10 proc. z wpływów abonamentowych. Pozostałe 30 proc. dotyczyło działań projektowych. Te 60 proc. było powodem decyzji Douglasa Grosfielda o stworzeniu Five Nine IT Solutions.

– Dotychczasowa działalność opierała się na zasadzie „zjedz, co upolujesz”, zamiast na stałych, regularnych dochodach. Na dzisiejszym rynku IT biznes opiera się na produkcie masowym, który generuje wyjątkowo niską marżę. Ta marża jest „zjadana” przez koszty, więc w takiej grze nie da się wygrać – mówi szef „Pięciu Dziewiątek”. – Prowadzenie biznesu w modelu VAR stało się zatem bardzo drogą zabawą. To dlatego widzimy na rynku tyle fuzji i przejęć. Ludzie mają coraz mniej zapału do pchania kamienia na szczyt tej góry. Dlatego zmierzam do tego, by dochody z abonamentu jak najszybciej stanowiły 100 proc. całej naszej sprzedaży.

Oczywiście Grosfield rozumie, że nadal będzie miał do czynienia z wieloma klientami, którzy nie zechcą przejść na model abonamentowy, a przynajmniej nie od razu. Dlatego wciąż będzie prowadził transakcyjną sprzedaż produktów, jednocześnie zwiększając w ofercie udział usług abonamentowych.

Podobnie jak Ron Dupler, szef GreenPages Technology Solutions, który w ostatniej dekadzie konsekwentnie prowadził swój biznes w kierunku świadczenia usług z chmury. Nawet pomimo tego, że we wspomnianym czasie wielu jego konkurentów kwestionowało wartość cloud computingu. W końcu przebył całą drogę od resellera przez VAR-a aż do integratora systemowego. W jego opinii obecny, ostatni etap bardzo różni się od pozostałych.

– Wcześniejsze kroki nazwałbym ewolucyjnymi, bo każdy kolejny wynikał z poprzedniego. Teraz przeżywamy fundamentalną zmianę działalności. Dlatego jesteśmy zmuszeni podjąć radykalne i śmiałe decyzje – twierdzi Dupler.

Jego zdaniem gwałtowny zwrot branży w kierunku SSP to tak duże ryzyko dla integratorów, że niektórzy z nich zapewne upadną, zanim przeprowadzą transformację.

– Jesteśmy obecnie na ostrym zakręcie. Świat SSP to bardzo odmienny ekosystem, w którym niezbędne są nowe platformy usługowe i ludzie potrafiący je projektować, integrować i nimi zarządzać. Na tym właśnie polega rola strategicznego dostawcy usług – mówi zarządzający GreenPages.

Firma przez dwa kolejne lata odnotowała 50-proc. przyrost dochodów z abonamentu usługi Cloud Management as a Service (CMaaS). Duży sukces odniósł też dział Transformation Services Group.

– Obserwujemy ogromne zapotrzebowanie na firmy jak nasza. Takie, które mogą spojrzeć całościowo na biznes klienta, zobaczyć, jak wygląda jego obecna strategia i dokąd powinien zmierzać w przyszłości, a następnie stworzyć dla niego mapę drogową – podkreśla rozmówca CRN.

Dla GreenPages przemiana w SSP wiąże się – oprócz dochodów z abonamentu – ze strategicznym dopasowywaniem się do klientów: poprzez pomaganie im w racjonalizowaniu portfolio aplikacji i określanie, jak ich strategia IT będzie wyglądać w przyszłości.

– Dotyczy to obszaru usług i platform usługowych. Tego, jak bezpiecznie wprowadzić chmurę hybrydową, jak wdrożyć technologie definiowane programowo, jak stworzyć zunifikowany model operacyjny chmury hybrydowej. Doradzamy, jak działać w takim świecie i jak tym wszystkim zarządzać. O to właśnie proszą dzisiaj klienci – mówi Ron Dupler.

Podkreśla, że najważniejsza w erze SSP jest zdolność do działania jako niezależny dostawca, który łączy ze sobą teoretycznie nieprzystające oferty różnych vendorów i zapewnia klientowi przewidywalny czas uzyskiwania korzyści biznesowych, robiąc to w powtarzalny sposób.

Znaleźć równowagę

Podczas gdy wielu integratorów przeżywa ciężkie chwile, firma Integration Partners z Lexington spodziewa się rocznego wzrostu na imponującym poziomie 40 proc. To wynik koncentracji na pomaganiu klientom w rozwiązywaniu ich problemów biznesowych. Przy czym wzrost nie pochodzi tylko z abonamentu za zewnętrzne usługi cloud, ale wiąże się również ze sprzedażą własnych rozwiązań biznesowych, które stanowią teraz 35 proc. wszystkich dochodów. W ciągu najbliższych trzech lat dochody z autorskich rozwiązań mają sięgać 50 proc. sprzedaży.

– Staramy się o zachowanie właściwych proporcji sprzedaży rozwiązań sprzętowych, wpływów z abonamentu z naszych usług oraz z abonamentu z usług firm zewnętrznych. Nie chcemy przesadzić z żadnym z tych modeli – mówi David Nahabedian, współzałożyciel spółki.

Integration Partners pracuje obecnie nad stworzeniem kompleksowej oferty zarządzanych usług bezpieczeństwa i usług data center. Takie działanie ma firmie zapewnić stały rozwój w dłuższej perspektywie.

Według specjalistów sposób działania SSP całkowicie zmienia dotychczasowe doświadczenia klientów.

– Za jakiś czas zniknie całkowicie frustracja, jakiej użytkownicy doświadczali w starym modelu, w którym IT miało reputację generatora kosztów i wywoływało irytację, odrywając ludzi od tego, czym przede wszystkim powinni się zajmować. Obecnie pomagamy klientom osiągać ich cele biznesowe w taki sposób, by nie musieli się martwić o sprawy technologiczne – wyjaśnia Douglas Grosfield.

Jak mówi, skończyły się dyskusje na temat odświeżania produktów i infrastruktury czy dodawania mocy obliczeniowej. Teraz chodzi raczej o zrozumienie wyzwań biznesowych i przełożenie ich na technologie, które będą działały w tle. Wielu obserwatorów rynku przekonuje, że model SSP jest bardziej zyskowny dla kanału partnerskiego. Rauline Ochs z IPED wspomina czasy, gdy pracowała dla potentata z branży ubezpieczeniowej, który swoje produkty finansowe sprzedawał przez 9 tys. agentów. Ci najskuteczniejsi przez trzy dni w tygodniu grali w golfa, by następnie – dzięki stałym i regularnym dochodom – w młodym wieku przejść na emeryturę.

– To było niesamowite, gdy w styczniu realizowali 90 proc. rocznej sprzedaży. Po przejściu do branży IT stwierdziłam, że integratorzy muszą nauczyć się, jak przejść transformację, by szybciej osiągać większe zyski w nowych warunkach – podsumowuje rozmówczyni CRN.