Automatyzacja nie wystarczy

Obecnie nie ma skutecznego sposobu na automatyzację działań w ekosystemie partnerskim — ani w całości ani nawet w części. Jeśli dany partner przychodzi do producenta z projektem, którego realizacja wymaga wiedzy innych partnerów, jak też produktów innych marek, to trzeba wykonać skomplikowany, ręczny proces identyfikacji i zgromadzenia wszystkich niezbędnych zasobów. Jeśli producent zarządza tym procesem, jego koszty sprzedaży rosną, ponieważ przedstawiciel handlowy lub account manager jest odciągany od innych, szybciej rotujących projektów. W końcu większość modeli dotyczących wprowadzania produktów na rynek jest stworzona w celu optymalizacji transakcji.

Z kolei chęć zwiększenia sprzedaży poprzez mniejszą liczbę pośredników skłania producentów, aby zachęcali partnerów do angażowania się w złożone programy kompetencyjne. Coraz więcej producentów przechodzi zatem na systemy oparte na punktach, w których partnerzy zyskują korzyści – lepsze rabaty, większe wsparcie – poprzez gromadzenie punktów kompetencyjnych. Sposobem na gromadzenie tych punktów jest wdrażanie większej liczby produktów i usług, co potwierdzają szkolenia, certyfikaty i akredytacje. W ten sposób zgodność z wymogami producenta zastępuje współpracę.

Co ciekawe, producenci często są zaskoczeni brakiem reakcji ze strony partnerów na przedstawiane im zachęty, których celem jest skłonienie partnerów do korzystania z dodatkowych produktów. Tymczasem wejście w nową kategorię, nawet z zachętami finansowymi i pozafinansowymi, wiąże się z ryzykiem dla partnera. Partnerzy muszą z góry zainwestować pieniądze w rozwój nowego biznesu, przeszkolić zespoły sprzedaży, zbudować infrastrukturę wsparcia i dotrzeć do klientów, zanim zarobią choćby jednego dolara. Chociaż producenci sami też stale to robią, zazwyczaj dysponują znacznie większymi środkami na finansowanie takich inicjatyw. Na przykład Meta wydała około 70 mld dol. na rozwój swojego „metawersum” – wirtualnego świata – zanim wycofała się z niego na rzecz sztucznej inteligencji. Partnerzy nie mają takiego luksusu.

Niezbędne kompromisy

Producenci mogą i powinni przemyśleć swoje podejście do partnerstwa, aby tworzyć i korzystać z ekosystemów w najprawdziwszym tego słowa znaczeniu – dwóch lub więcej firm łączących się, aby sprostać potrzebom klientów, oferując holistyczną ofertę, która zapewnia wartość większą niż suma jej części. Producenci muszą zatem zaakceptować fakt, że niektórzy partnerzy będą sprzedawać tylko jedną rodzinę produktów, współpracując jednocześnie z innymi partnerami, którzy mają mocne strony w uzupełniających się kategoriach. Celem jest wykorzystanie w pełni potencjału, a nie konsolidacja partnerów.

Osiągnięcie tego efektu wymaga kompromisów. Dostawcy muszą wyposażyć i przeszkolić przedstawicieli handlowych i menedżerów ds. kanałów dystrybucji nie tylko w zakresie zaangażowania w konkretne linie produktów, ale także w zakresie rozpoznawania możliwości w różnych kategoriach produktowych i motywowania do współpracy ze swoimi odpowiednikami. Gdy orkiestracja odbywa się wewnętrznie, znacznie łatwiej jest rozszerzyć ją na partnerów zewnętrznych. Co więcej, takie podejście zmniejsza zarówno rzeczywiste, jak i postrzegane ryzyko dla partnerów, zwiększając ich chęć do angażowania się we wspólne działania z producentem.

Larry Walsh Larry Walsh  

CEO oraz Chief Analyst w Channelnomics, firmie analitycznej specjalizującej się w kanałach sprzedaży i doradztwie dla producentów, dystrybutorów i integratorów IT. Autor jest również gospodarzem podcastu „Changing Channels” i producentem podcastu „In the Margins”. Kontakt: lmwalsh@channelnomics.com