Channelnomics prowadzi słownik popularnych terminów specyficznych dla biznesu technologicznego i modeli sprzedaży B2B. Jeśli istnieje termin, który zasługuje na miano najbardziej kontrowersyjnego, to są to „ekosystemy partnerskie”. Odkąd ponad 20 lat temu zacząłem działać w kanale sprzedaży IT, regularnie słyszałem o ekosystemach, czyli łączeniu uzupełniających się partnerów — dostawców, resellerów, usługodawców czy integratorów — w celu dostarczenia produktu lub działającego systemu o większej wartości niż suma jego poszczególnych części.

Chociaż wielu twierdzi, że to oni są autorami terminu „ekosystem”, to w rzeczywistości narodził się on wraz z artykułem Jamesa Moore’a, opublikowanym w 1993 r. w „Harvard Business Review”, który zdefiniował tę koncepcję jako współpracę dwóch lub więcej firm w celu stworzenia produktu dla klienta. Moore mógł nazwać to ekosystemem, ale opisywał coś, co już od niepamiętnych czasów jest endemiczne dla biznesu.

Dziś słowo „ekosystem” ma kilka znaczeń. Niektórzy przedstawiciele kanałów sprzedaży używają go do opisania swojej sieci partnerów oraz szerokiego zasięgu rynku i możliwości. Inni opisują go jako sposób współpracy wielu partnerów w celu spełnienia oczekiwań klienta. Jeszcze inni po prostu używają go jako zamiennika dla swojej społeczności partnerów.

Dwie z tych trzech definicji są poprawne, ale dostawcy mają problem z koncepcją i modelem. Chociaż dostawcy lubią mówić o zróżnicowanych możliwościach i partnerach, którzy nawzajem mogą kompensować swoje słabości, nieustannie starają się maksymalizować potencjalną wartość poszczególnych partnerów, nakłaniając ich do sprzedaży większej ilości swoich produktów i usług. Szukają partnerów silnych w jednej kategorii i zachęcają ich do ekspansji na inne kategorie, niezależnie od ich ukierunkowania rynkowego lub potrzeb klientów. W praktyce dostawcy często mylą siłę ekosystemu z gęstością lub szerokością partnerów, a nie z precyzją możliwości i współpracy.

Zwrot z inwestycji w kanał  

Dostawcy zawsze chcą osiągnąć więcej mniejszym kosztem. Im mniej partnerów współpracuje ze sobą, tym mniej zasobów potrzeba do wsparcia działań związanych z wejściem na rynek i zaangażowaniem klientów. Mniej zasobów oznacza zaś niższe koszty i wyższą rentowność, czyli, jak to w Channelnomics nazywamy: „zwrot z inwestycji w kanał” (return on channel investement – ROCI). Ten instynkt optymalizacji jest racjonalny, ale stoi w sprzeczności z funkcjonowaniem prawdziwych ekosystemów.

ROCI ma niezwykle istotne znaczenie dla kondycji i wiarygodności programu partnerskiego. Zarządy, inwestorzy, interesariusze i zespoły kierownicze wiedzą, że kanał sprzedaży i partnerzy mają ogromne znaczenie dla ich sukcesu. Wiedzą również, że żadna firma nie jest w stanie skutecznie objąć dostępnego rynku docelowego (SAM), a tym bardziej całkowitego rynku docelowego (TAM), bez skalowalnych i opłacalnych zasobów. Kanał to zapewnia — ale tylko wtedy, gdy zgadza się ekonomia.

Z definicji partnerzy otrzymują wynagrodzenie tylko wtedy, gdy coś robią. Jeśli partner sprzedaje produkt dostawcy, otrzymuje zapłatę od klienta. Jeśli partner świadczy usługę wspierającą produkt dostawcy, otrzymuje zapłatę od klienta. Jeśli partner przekroczy oczekiwania sprzedażowe, otrzymuje od dostawcy rabat lub inną zachętę, będącą pochodną płatności od klienta. Chociaż zdarzają się sytuacje, w których dostawcy płacą partnerom z góry, inwestycje te są ukierunkowane na generowanie obustronnego zwrotu. Dzięki temu mechanizmowi kanał sprzedaży w większości przypadków skaluje się szybciej niż koszty, choć zawsze istnieją wyjątki. Wyzwanie pojawia się, gdy wkład jest rozproszony, współdzielony lub trudny do oszacowania i w takich przypadkach atrybucja to ciągłe wyzwanie.

Kadra kierownicza wyższego szczebla (zarządy, dział sprzedaży, operacyjny, finansowy i prawny) chcą wiedzieć, co partnerzy zrobili, aby uzyskać otrzymane zachęty. Społeczność partnerów jest pełna historii o dostawcach, którzy mówią: „zarabiasz za dużo na transakcji”, podczas gdy rabaty spadają. No cóż, dostawcy ograniczają rabaty i inne zachęty, aby obniżyć koszty. A nawet gdy partnerowi uda się sfinalizować dużą transakcję, ktoś w organizacji dostawcy zapyta, co partner tak naprawdę zrobił. Co gorsza, będą próbować przypisać arbitralną wartość w oparciu o wewnętrzne założenia finansowe, zamiast analizować rzeczywiste koszty i wysiłek poniesiony przez partnera. Gdy atrybucja zawodzi, współpraca staje się ekonomicznie nieracjonalna.

Produktem ubocznym tej dychotomii jest presja na partnerów, aby robili więcej. Jeśli dostawca ma wiele linii produktów lub działa w wielu kategoriach, będzie skłaniać partnerów do wdrażania produktów, które nie są endemiczne dla ich działalności lub klientów. A to wszystko zamiast zarządzania relacjami za pomocą wzorcowego modelu ekosystemu partnerskiego. Powodem są koszty. Dostawcy przenoszą ryzyko związane z eksploracją na zewnątrz, zachowując jednocześnie dla siebie główne zyski z ewentualnego sukcesu.