W starym, ale wciąż aktualnym badaniu opublikowanym przez Harper Business w 2003 r. (W. Joyce, „What really works?”) prześledzono i przeanalizowano (w okresie 10 lat) rozwój różnych firm na całym świecie, porównując ich wyniki do wyników konkurencji i rozwoju danej branży. Cel badania był bardzo ambitny: chciano określić, jakie czynniki decydują o sukcesie rynkowym firmy. Wyniki były zaskakujące i można je sprowadzić do prostego wzoru na sukces rynkowy: sukces = 4+2. Wyodrębniono 4 niezbędne czynniki sukcesu i 2 inne czynniki wspomagające rozwój firmy.

Wśród niezbędnych elementów znalazła się jasna, skoncentrowana i znana strategia oraz bezbłędna jej egzekucja. Zatem niezbędnym elementem umożliwiającym osiągnięcie sukcesu rynkowego przez firmę jest jej strategia i taktyka. O różnicy pomiędzy strategią i taktyką pisałem w poprzednim numerze CRN Polska „Marketing poukładany: czym jest strategia” (nr 12/2021). Przypomnę tylko, czym strategia biznesowa NIE jest. Strategia firmy to nie misja, wizja i wartości firmy – choć są one jej elementami. Strategia nie jest także pomysłem na to, jak się chcemy rozwijać na rynku, choć jest on jej ważnym elementem. Strategia nie jest również ładnie brzmiącym zdaniem mającym motywować i angażować pracowników oraz zachęcać klientów do współpracy, choć zawsze lepiej, gdy jest ona zgrabnie sformułowana.

Czym jest strategia?

Odkąd starożytni Grecy wymyślili słowo „strategia”, oznaczające dowodzenie armią, tysiące generałów zastosowało ją do podbicia terytoriów i zdobycia władzy. Aby zwyciężyć musieli odwrócić uwagę i pokonać przeciwników. Wielokrotnie byli zmuszani do maksymalizacji efektywności swoich zasobów gospodarczych i ludzkich dla osiągnięcia celów. Tym jest strategia biznesowa! Zawsze będziesz miał za mało pieniędzy lub ludzi do pracy, lub surowców, lub marek, które masz w dystrybucji, lub… możesz wpisać dowolną rzecz, której Ci brakuje. Dlatego potrzebna jest strategia biznesowa, by radzić sobie z niedoborami.

Kierunek rozwoju firmy można zacząć od wyznaczenia obszarów, w których firma chce się wyróżnić. Przydatnym narzędziem jest Trójkąt Strategiczny stworzony przez M. Treacy i F. Wiersema. W myśl Trójkąta Strategicznego firmy odnoszą sukces, jeśli większość środków przeznaczają na jedną z trzech aktywności, w których chcą być liderem rynkowym. Aktywności te to: doskonałość operacyjna, bliskość klienta objawiająca się w odpowiedzi na potrzeby rynku oraz doskonałość produktowa/usługowa (patrz rys. na stronie obok).

Misja, wizja, wartości

Zauważyłem, że w wielu firmach (także na poziomie zarządów) pokutuje przeświadczenie, że skoro do tej pory biznes rozwijał się bez sformułowanej strategii biznesowej, w tym i misji, wizji i wartości to oznacza, że one są nieistotne. Czasem kilka patetycznie brzmiących zdań pojawia się w internecie, jednak tak naprawdę w firmie nie zmienia się nic. Czyli brakuje egzekucji i skupienia na wybranym kierunku strategicznym.

Dlaczego tak się dzieje? Powodów może być kilka, z doświadczenia mogę przytoczyć jeden, z którym spotykam się jako Interim Manager najczęściej: sformułowanie i wdrożenie strategii ogranicza decyzje zarządu. Firma staje się „sztywniejsza”, trudniej nią zarządzać przez dyrektywne mikrozarządzanie. I o ile małe mikroprzedsiębiorstwa poradzą sobie na rynku bez strategii łapiąc okazje, o tyle, gdy firma ma już więcej niż 12 pracowników, pojawia się problem z efektywnym zarządzaniem. Przemyślane w oparciu o analizę rynku i kulturę organizacyjną firmy (często tożsamą z kulturą osobistą właściciela lub prezesa) misja, wizja i wartości firmowe ułatwiają zarządzanie firmą nadając priorytety działaniom pracowników.

Istotnym – szczególnie w branży IT – elementem są wartości kultywowane przez firmę. Pamiętam jak dziś rozmowę z pewnym wysokiej klasy specjalistą od cyberbezpieczeństwa. Nazwijmy go Jakub. Będąc na projekcie interimowym w czasie przerwy obiadowej przeprowadziłem ciekawą rozmowę. Jakub, wyraźnie zirytowany, odkłada na bok smartfon. „Co tam przeczytałeś?” – pytam się go z uśmiechem. Jakub skrzywił się i machnął ręką: „Znów mnie atakują na Linkedinie, żebym zmienił pracę. Kuszą kasą…”. „O! Nic dziwnego, z Twoim doświadczeniem pewnie masz mnóstwo takich ofert?” – zauważyłem. „Tak, ale ta firma oferuje naprawdę duże pieniądze”. „Ciekaw jestem ile?”- spytałem nie licząc na odpowiedź. „90 tysięcy dolców”. „Rocznie?”. „Eee, nie…” – na jego twarzy pojawił się dumny uśmiech – „miesięcznie, plus dwa lata służbowego mieszkania i auto służbowe”. „To sporo” – zauważyłem zdziwiony – „jak się domyślam nie chcesz się przenosić do innego miasta?”. „Nawet nie chodzi o przeprowadzkę” – odpowiedział Jakub – „nie będę pracować dla narodu, który poniża kobiety!”. Okazało się, że propozycja była od znanej i dużej firmy ulokowanej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Jestem pewien, że Jakub, gdy rozmawialiśmy, zarabiał ułamek tej kwoty. Być może Twoi specjaliści IT nie mają aż tak kuszących propozycji, ale dzięki współpracy z firmą GS Services, specjalizującą się w rekrutacji dla IT, dowiedziałem się, że przy pewnym poziomie zarobków kilka tysięcy więcej do pensji jest mniej istotne niż wizerunek, opinia i wartości kultywowane w firmie próbującej zrekrutować programistę.

Źródło: The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market

A jak wygląda Twoja strategia?

Innym powodem martwych strategii, czyli nie wdrażanych w życie, jest ich objętość lub zbytnia ogólność. Zauważyć można w tym temacie dwie skrajności. Jedną z nich jest ograniczenie strategii do tzw. One Page Strategy – dokumentu opisującego kreatywne pomysły na rozwój firmy na pojedynczej stronie. One Page Strategy może być atrakcyjnym i skutecznym narzędziem podsumowującym prawdziwą strategię, ale nigdy jej nie zastąpi. Szczególną słabością tego dokumentu jest oderwanie od realiów rynkowych i danych. Danych zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Definiowanie strategii biznesowej jest także dłuższym procesem, którego nie da się sprowadzić do jednodniowej sesji strategicznej. Często drugą skrajnością jest obszerny dokument, który leży w sejfie, bo… nie wiadomo, jak go skutecznie komunikować w firmie. Czasem określenie „dokument strategiczny” jest synonimem do „dokument tajny”. Dobrą praktyką biznesową jest opracowanie dokumentu strategicznego, który jest znany w całości tylko ścisłemu zarządowi, ale żeby był realizowany, powinien być odpowiednio komunikowany. Warto strategię komunikować w krótkich zdaniach (niektóre badania sugerują, że powinno być to maks. 36 słów) skierowanych do poszczególnych działów w firmie. Inaczej strategia będzie brzmiała dla działu HR, a inaczej dla działu sprzedaży lub obsługi klienta. Narzędzi ułatwiających komunikację strategii jest kilka, może to być znany i lubiany Elevator Pitch, storytelling, zasada 36 słów lub mniej znany, ale potężny Message House.

Czym jest misja, wizja i wartości marki?

Strategia marki jest pochodną strategii biznesowej. Jej celem jest atrakcyjne komunikowanie strategii biznesowej zarówno pracownikom, jak i klientom. Misja marki jest czymś stałym, a niektóre firmy nie zmieniają jej od wielu lat! Misja odpowiada na pozornie proste pytania: jak, jako marka, zmieniam życie moich klientów? Dlaczego mam czelność zabierać potencjalnym klientom czas kierując do nich reklamy? Czym się wyróżniam na rynku i dlaczego to jest ważne dla moich klientów?

Z kolei wizja marki to coś, do czego dążymy w danym momencie, coś co zmienia się wraz z upływem czasu i osiąganiem kolejnych celów. Wizja jest ogólnym obrazem opisującym, czym marka chce być, zajmować się w szerokiej perspektywie czasowej, określa podstawową motywację prowadzenia działalności i cel, który firma chce osiągnąć w perspektywie długoterminowej.

Wartości definiują w jakim stylu marka działa i w sektorze B2B są często tożsame z kulturą organizacyjną firmy. Strategia marki wyznacza kierunek komunikowania się zarówno z klientem zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Efektem właściwie realizowanej strategii marki jest angażujący i spójny wizerunek firmy lub produktu/usługi w oczach konsumentów, ułatwiający sprzedaż jej usług. Mocna marka otwiera drzwi handlowcom, gwarantuje nie tylko wyższe zyski, ale również rzutuje na zachowanie pracowników – wpływa na atmosferę w firmie, rekrutację, lojalność pracowników, a wreszcie kulturę organizacyjną.

Piotr Mrzygłód  

Doświadczony Interim Manager specjalizujący się w obszarach marketingu strategicznego i sprzedaży. Kampanie, którymi zarządzał zdobyły 26 prestiżowych nagród marketingowych, w tym 9 międzynarodowych. Współautor książki  „Techniki promocji sprzedaży“.