LinkedIn Park

Grzegorz Rudno-Rudziński, Managing Partner w Univio, konstatuje, że „w trudnych czasach widać najlepiej, kto naprawdę potrafi dowozić. A branża budowlana ma dziś pod górę jak mało która – presja kosztów, spowolnienie inwestycji, duża nieprzewidywalność. A jednak właśnie w takim środowisku powstają projekty, które przesuwają granice tego, co możliwe. Od lat pracujemy z firmami z tej branży i widzę jedną powtarzalną prawidłowość: kiedy technologia spotyka ludzi, którzy naprawdę rozumieją swój rynek, efekty potrafią być spektakularne. Coraz częściej budujemy z naszymi klientami modele kompetencyjne, które wyróżniają się na tle rynku i później są wdrażane oraz rozwijane w innych krajach. Dlatego model wypracowany wspólnie z polskim oddziałem SIG stał się jednym z filarów ich wzrostu – nie jako „dodatkowy kanał”, ale jako realna zmiana sposobu działania firm wykonawczych na co dzień. Technologia nie robi wyników sama. Wyniki robią ludzie, którzy potrafią z niej mądrze korzystać. W sumie 40 proc. wzrostu, 27 proc. więcej klientów, PIM, automatyzacja, program lojalnościowy – to nie jest ‘cyfrowy makijaż’. To realna transformacja tego, jak działa budowlanka. I realna przewaga dla tych, którzy jednocześnie ogarniają wiele projektów, pracują pod presją czasu i potrzebują porządku, szybkości oraz pełnej transparentności. To nie jest wyjątek. To kierunek, w którym idzie całe dojrzałe B2B, a my mamy zaszczyt współtworzyć tę zmianę”.

Tomasz Onyszko, gospodarz podcastu CTO Morning Coffee, podsumowuje pilotaż projektu skróconego czasu pracy: „Wybrano 90 podmiotów, zaalokowano 50 mln zł (czy to dużo czy mało, to już inna kwestia). Pytanie tylko: czego się nauczymy? Wybrano firmy, OK, ale nie ma między nimi wspólnego mianownika. Każda z nich, ma określić sobie sama wskaźniki, jakich będzie używać, sama je mierzyć i sama przedstawić wyniki. Wyników nie poznamy, a raczej nie ma o tym słowa, tylko zbiorcze opracowanie tematu na końcu. Co ciekawe, około 50 proc. (nie klasyfikowałem wszystkich, tylko te oczywiste) to jednostki budżetowe/samorządowe. Nie neguję tego, że takie jednostki powinny być wzięte pod uwagę, ale… no cóż, trochę ich dużo. Brakuje za to takich, w których faktycznie wprowadzenia tego typu zmiany może być trudne: SOR, ciągłe linie produkcyjne, huty, restauracje… Wybraliśmy więc losowe firmy, nie ustawiliśmy żadnych wspólnych kryteriów pomiary czegokolwiek, nie ustanowiliśmy żadnej grupy porównawczej. To odpalmy szklaną kulę i teleport do 2027. Uwaga, przewiduję: program odniósł sukces!!!”.

Renata Lewicka, prezes zarządu Warwick Legal Network, odnosi się do faktu, że „Chiny wprowadziły w październiku 2025 roku nowe regulacje, które radykalnie zmieniają zasady działania influencerów publikujących treści eksperckie. Od teraz każdy influencer, który chce wypowiadać się na tematy takie jak zdrowie, prawo, finanse czy edukacja, musi posiadać i zweryfikować odpowiednie kwalifikacje zawodowe, w tym dyplom uczelni, certyfikat lub licencję. Każdy influencer publikujący treści eksperckie na głównych chińskich platformach (Douyin, Weibo, Bilibili) musi przedstawić dowód odpowiednich kwalifikacji. Platformy społecznościowe zobowiązane są do weryfikacji dokumentów przed publikacją treści. Obowiązkowe jest również oznaczanie treści wygenerowanych przez AI oraz podawanie źródeł, jeśli cytowane są badania naukowe lub dane. Celem nowych zasad jest ograniczenie dezinformacji i promowanie treści tworzonych przez rzeczywistych ekspertów w danej dziedzinie. Regulacje obejmują także zakaz reklamowania wybranych produktów medycznych i suplementów oraz ukrytych promocji w materiałach edukacyjnych. (…) Ten model „najpierw potwierdź kompetencje, później mów” może wydawać się radykalny, ale pokazuje kierunek. Ludzie stają się coraz bardziej sceptyczni wobec treści. Coraz bardziej wymagają dowodów, źródeł, kontekstu. (…) Regulacje w Chinach to tylko początek rozmowy. Prawdziwe pytanie brzmi: jaką jakość wiedzy chcemy mieć w przestrzeni publicznej i kto ma ponosić odpowiedzialność za to, co tam trafia? I wreszcie: jak każdy z nas może przyczynić się do tego, by sens wygrywał z hałasem”.

Marta Kępa, CEO SoDA, nie ma wątpliwości, że reforma PIP w dotychczasowym kształcie może zachwiać fundamentami polskiego sektora IT: „Dlatego jako SoDA nie milczymy a działamy! W ostatnich tygodniach, wspólnie z firmami członkowskimi i dzięki wsparciu eksperckim naszego partnera ALTO, dokonaliśmy szczegółowej analizy projektu reformy Państwowej Inspekcji Pracy. Wyniki są jednoznaczne: administracyjna możliwość natychmiastowego ustalania stosunku pracy przez PIP to ryzyko destabilizacji tysięcy firm, utrata elastyczności zawodowej dla specjalistów i realne zagrożenie dla konkurencyjności Polski jako centrum kompetencji technologicznych. Dlatego jako SoDA: przygotowaliśmy kompleksowe stanowisko branży, skierowaliśmy oficjalny apel do kluczowych resortów, doprowadziliśmy do podjęcia tematu przez Kancelarię Premiera, nagłośniliśmy problem w mediach, co zaowocowało kilkunastoma publikacjami – od TVN24 po Gazetę Wyborczą. Naszym celem nie jest blokowanie zmian. Jako sektor proponujemy realistyczne i bezpieczne rozwiązania, w tym: jasne kryteria B2B vs. UoP, brak retrospekcji, okres ugodowy, mechanizm safe harbour czy pilotaż reformy. Technologia jest krwiobiegiem nowoczesnej gospodarki, stąd też regulacje muszą odpowiadać na realia rynku, a nie je burzyć”. Jak już wiemy, działania te przyniosły pożądany skutek.

Jakub Skałbania, założyciel Netwise, zwraca uwagę, że „jest grudzień 2025, ale AGI nie ma. To, że nigdy nie będzie, mówię od dawna i podtrzymuję mimo hejtu ‘znafcuf’ (którzy usłyszeli o koncepcie AGI po 2023, albo i później). Ale luzik, kto miał się dorobić na szkoleniach z promptowania, ten się dorobił. Kto zarobił 500 zł za 6 minut z ChatGPT też raczej wiemy. A dla reszty zostały rachunki za chmurę, które wystrzeliły w kosmos i CFO pytających o ROI z Copilotów. I nasze poletko ciekawie wygląda, bo Salesforce był dead on arrival… Microsoft miał w tym wyścigu wszystko: najlepszy model (OpenAI), najlepszą infrastrukturę (Azure) oraz dostęp do miliardów użytkowników na świecie (Office). A tu na koniec roku widzimy cięcia quot i nerwowe ruchy w cennikach. Okazało się, że Altman ‘troszkę’ ściemniał, a wrzucenie 10x więcej prądu i GPU w modele nie dało nam 10x mądrzejszego AI. Dało nam GenAI robiące to samo (podsumowania, obrazki, video) i mamienie o biologii syntetycznej (już nie o AGI). Ale chociaż jest droższe w utrzymaniu. Jesteśmy w momencie ‘sprawdzam’. Dla nas i klientów to akurat… dobra wiadomość. Skończył się czas magicznego myślenia, że wystarczy włączyć ‘wtyczkę AI’ szkoleniem z netu i problemy znikną. Wracamy do fundamentów, o których mówimy w Netwise od lat: masz bałagan w danych? GenAI tylko go szybciej powieli. Nie masz procesów? Agent AI się zgubi. Model ‘All-knowing’ (AGI) to mrzonka. Już wiemy, że AI to może i dobry (mega drogi) stażysta, ale fatalny manager. Firmy przestają szukać ‘AI strategy’ (poza tymi, które kupują raporty Deloitte’a z wymyślonymi źródłami za setki tysięcy dolarów), a zaczęły wracać do ‘AI engineering’ – nudnej, żmudnej pracy nad integracją danych, governance i bezpieczeństwem”.

Marcin Babiak, właściciel Kordo Edukacja, podjął próbę odpowiedzi na nieco przewrotne pytanie: dlaczego handlowcy B2B nie są mistrzami sprzedaży samochodów? „W sprzedaży B2B decyzje opierają się głównie na logice, kalkulacji ryzyka i parametrach finansowych. W B2C decydują emocje czy dokładniej: asocjacje z marką. Samochód jest najdroższą rzeczą sprzedawaną konsumentowi ‚z półki’. Tu klient łączy racjonalne analizy z emocjami (wizerunku, komfortu, stylu czy marzeń). Nie każdy handlowiec B2B potrafi swobodnie przejść z analitycznych argumentów do rozmów dotyczących emocji czy estetyki. W B2B proces decyzji jest poukładany i przewlekły. W B2C cykl sprzedaży B2C zazwyczaj kończy się tego samego dnia, w którym się rozpoczął. Natomiast w salonie samochodowym pojawiają się nieformalni doradcy (partner, rodzina, znajomi czy… internetowi komentatorzy). To grupa całkowicie nieprzewidywalna. Potrafi zmienić kierunek całej rozmowy w ciągu kilku minut. Sprzedawca musi umieć na to elastycznie reagować. Handlowcy B2B są przyzwyczajeni do pracy z projektami poprzez pipeline i lejek sprzedażowy. Poszczególne etapy sprzedaży są klarowne i jasno zaplanowane. Z kolei klient samochodowy potrafi wejść przypadkiem. Obejrzeć kilka modeli naraz, wrócić po długiej przerwie lub całkowicie zmienić decyzję po obejrzeniu filmiku na YouTube. Brak przewidywalności to standard. B2C korzysta ze swojej skali. Duża liczba klientów umożliwia masowe kampanie i testy. Niestety oznacza to również… niską lojalność. W B2B rynek zazwyczaj jest niszowy i bardziej wymagający. Każdy lead wymaga indywidualnego pochylenia się nad nim. Kluczem jest precyzyjne targetowanie i budowanie długotrwałych relacji – nie mylić z lojalnością. (…) Jednak… różnica między B2B a B2C się zaciera. Wyedukowani konsumenci wsparci cyfrową wiedzą (np. AI) stają się prosumerami (profesjonalnymi konsumentami). Klienci B2B bombardowani ofertami, przesuwają ciężar decyzji w stronę swojego komfortu emocjonalnego. Po polsku: stają się kapryśni”.

Patryk Jaworski, właściciel portalu ERP-VIEW.PL, zastanawia się „czy można zaufać jednemu partnerowi wdrożeniowemu – nawet jeśli to globalna marka z 25-letnim doświadczeniem we współpracy? Sprawa Zimmer Biomet vs Deloitte pokazuje, że nawet ‘bezpieczny wybór’ może zakończyć się katastrofą wartą 172 mln dolarów. Globalny producent sprzętu medycznego (wartość rynkowa: 25 mld dol.) powierzył Deloitte pełne wdrożenie systemu SAP S/4HANA, licząc na 100–200 mln dolarów rocznych oszczędności. W praktyce zyskał coś odwrotnego: spadek przychodów o 1–1,5 proc., utratę wartości rynkowej o 2 mld dol., problemy z wysyłkami i utratę klientów, zmiany w zarządzie i redukcje zatrudnienia. Według pozwu, Deloitte miał nie tylko źle poprowadzić projekt, ale też wprowadzić firmę w błąd co do realnych kosztów, ryzyk i efektów wdrożenia. Do tego doszły dziesiątki change orderów (ponad 30-sto procentowego przekroczenia budżetu) i… decyzja o uruchomieniu systemu w weekend 4 lipca, czyli w środku amerykańskiego święta narodowego. Z tej historii płynie kilka mocnych lekcji: nie oddawaj pełnej kontroli jednemu partnerowi. Sole sourcing zwiększa ryzyko braku niezależnej oceny postępów. Kontrakt to nie formalność. Zadbaj o zapisy, które zabezpieczą Twój biznes – nie tylko interes integratora. Zarządzaj ryzykiem organizacyjnym. Transformacja ERP w okresie restrukturyzacji lub zmian kadrowych to przepis na chaos. AI może pomóc w kontroli jakości wdrożenia. Wykorzystuj narzędzia analityczne, by weryfikować postęp i eliminować ‘ręczne’ błędy konsultantów”. Uwaga! To nie jest historia o złym systemie. To historia o błędach w zarządzaniu relacją z partnerem wdrożeniowym i o tym, jak łatwo w projekcie ERP utracić kontrolę nad własnym biznesem. Analizę tej porażki znajdziesz w materiale przygotowanym przez Erica Kimberlinga z Third Stage Consulting Group na portalu YouTube”.