LinkedIn Park

Jakub Skałbania, założyciel Netwise, pisze, że „jest taki projekt w Polsce, w którym klient w tym roku przekona się, że jeśli GSI [Global System Integrator – przyp. red.] kłamie na presales, że ma setki osób w Polsce od Dynamics, ale nie jest w stanie ich pokazać nawet 10, a według LinkedIn nie ma nawet połowy tych ludzi, tzn. że jednak ich nie ma. Ale spokojnie, oddział w Indiach i poza Polską podnajmie Wam jakąś firmę w Polsce. Będzie dużo gorzej niż obiecywali, ale za to sporo drożej. Przecież CRM-y i tak się nie udają, więc to naturalne wyrzucić parę(naście) milionów i czekać aż jacyś podwykonawcy to zepsują. Nie w naszym świecie, ale jak widać istnieje jeszcze świat, w którym klienci nie weryfikują zespołów. Powodzenia! PS. To nie jest post o przegranym projekcie, bo nie startowaliśmy w nim. My w tym czasie kończymy kolejny projekt sporo większy niż ten z tego posta, w którym klient po prostu kocha wdrożony system zrobiony dokładnie tym zespołem, który obiecaliśmy, in-house. To post o kłamstwach GSI i o tym, jak klienci ciągle się na to nabierają. Musi być „duży”, bo wtedy jest gwarancja ciągłości i jakości. Chyba, że akurat obu nie będzie, ale wtedy jest ok: ‘no jak im się nie udało, to znaczy, że trudne było’. PS2. Nie próbujcie w komentarzach – ja i tak nie wiem jaki to klient i co to za GSI”.

Tomasz Onyszko, prowadzący podcast „CTO Morning Coffee”, poruszył kwestię dewaluacji pracy juniorów: „Długoterminowy problem to skąd wziąć ludzi z większym doświadczeniem, skoro nie szkolimy nowych – tutaj firmy oglądają się na siebie nawzajem, bo ktoś poniesie koszty tego szkolenia i nikt nie chce tego robić. Krótkoterminowy problem, w szczególności dla juniorów, to jest to, że mają dwie ścieżki: szybko nauczyć się samodzielnie jak najwięcej, też przy pomocy LLM-ów itp., pokazać że coś potrafią i spróbować przeskoczyć etap juniora; ewentualnie nauczyć się szybko pracować ze wspierającymi ich narzędziami, akceptując przy tym pewnie mniejsze stawki (ale też potencjalnie poświęcając na to mniej czasu). W każdym razie oczekiwania odnośnie do wydajności vs koszt będą rosły, na niekorzyść ludzi na wczesnym etapie kariery. Zresztą nie tylko w IT”.

Tomasz Karwatka, współzałożyciel Catch the Tornado, jest zdecydowanym zwolennikiem bootstrapu. Jak pisze: „20–30 lat temu oprogramowanie powstawało głównie jako praca hobbystów lub jako duża inwestycja nielicznych firm. Programy stworzone wtedy przez małe zespoły do niszowych zastosowań przez lata obrastały funkcjami i w pewnym momencie stały się ‘nie do wywalenia’. Zauważyły to jakieś 10 lat temu fundusze inwestycyjne i zaczęły inwestować w software, jak w nieruchomości 2.0. Kupuję firmę robiącą, powiedzmy, software dla dentystów, który ma 20 lat, ale wszyscy z niego korzystają, więc zostanie z nami długo. Kura znosząca złote jajka. Efekt? Programy, które wyglądają jak z lat 2000 są nadal liderami w swoich niszach. Nie mają praktycznie konkurencji. Na przykład wiodący software do zarządzania gabinetem weterynaryjnym wygląda jak koszmar z Windows XP, ale działa ‘wystarczająco dobrze’ i mało kto na rynku chciał pisać konkurencję. Przez lata nisze były zbyt małe, by opłacało się budować dla nich nowe rozwiązania. Koszt developmentu był wysoki, a Total Addressable Market (TAM) zbyt mały, żeby to miało sens biznesowy. Do czasu. Dzisiaj jeden developer może stworzyć konkurencję dla takiego softu – taniej i lepiej. AI nie tylko przyspiesza development, ale też dodaje funkcje, które wcześniej były nieosiągalne. W efekcie nowy produkt może być nie tylko 10 proc. lepszy, ale nawet 10x lepszy od starego rozwiązania. Bootstrap staje się realną opcją. Można stworzyć aplikację w niszy i zdobyć finansową niezależność, zamiast polować na VC i ścigać się w winner-takes-all”.

Artur Kurasiński, autor newslettera Technofobia, odniósł się do lutowej konferencji, podczas której premier Donald Tusk ogłosił, że obecny rok jest dla Polski rokiem przełomu: „Miało być o technologii i AI, więc nadstawiam ucha i słyszę, że jesteśmy mocno zaawansowani, jeśli chodzi o rozmowy z największymi gigantami technologicznymi: Google, Amazon, IBM, Microsoft. To ta sama narracja, którą każdy polski rząd uprawia od lat. To samo pójście na łatwiznę i zasponsorowanie zagranicznych koncernów (amerykańskich) w celu pochwalenia się ‘sukcesem’ w kolejnej kampanii wyborczej. Francja w ramach właśnie ruszającego AI Action Summit ogłasza za 109 mld euro utworzenie programu inwestycji w AI, wspieranie lokalnych firm i budowę reaktora zasilającego centra danych powstałe tylko do tego projektu. To prawie 1/5 ‘trumpowego’ Project Stargate. Francja ma Mistrala i pewnie kilkanaście kolejnych firm AI wypączkuje z tej inwestycji. Polska pod kątem wkładu w światowe LLM-y może chwalić się udziałem Polaków w założeniu i rozwijaniu OpenAI. W tym czasie najlepszy polski model językowy, działający i będący realną alternatywą dla zagranicznych modeli fundamentalnych, czyli Bielik finansuje się sam za pomocą dobrowolnych wpłat na Patronite (4850 zł miesięcznie). Cztery tysiące osiemset pięćdziesiąt złotych! Kilka miesięcy temu jeden z wysokich urzędników ministerialnych zapytany przeze mnie jak premier planuje wydać kasę z KPO zażartował, że najlepiej gdyby rząd kupił kilkaset tysięcy licencji ChataGPT i rozdał po szkołach i urzędach. Problem z głowy. Trump zadowolony, wskaźniki KPO odhaczone. Nie zaśmiałem się. Pamiętam jak chyba w 2003 roku Bill Gates odwiedzał Polskę, a lokalny oddział w świetle medialnych reflektorów rozdawał licencje na Windowsa szkołom i urzędom. Od tego czasu minęły 22 lata. Nie widać żadnego przełomu”.

Olga Kozierowska, CEO fundacji Włączeni Plus i portalu Sukces Pisany Szminką, zwróciła uwagę na ważną kwestię, której – jak się zdaje – nie doceniają nasze elity państwowe: „od roku dużo podróżuję, biorę udział w międzynarodowych konferencjach, kongresach, festiwalach inspiracji i z dumą przyznaję, że jak my Polacy coś robimy, to jest to na najwyższym światowym poziomie! Jakość, serwis, organizacja, wiedza, komunikacja, nawet występy publiczne – co nazywano – tu w Polsce zresztą, a nie na Zachodzie – naszą piętą achillesową, bo niby nie było z tego lekcji w szkołach. Ale jak widać, Polak i Polka poradzili sobie i bez tego, bo ambitni, bo wytrwali, bo pracowici, a do tego pcha ich często jakiś odziedziczony rodowo kompleks – że tam na Zachodzie to lepiej, i że oni lepsi, a my musimy się cały czas starać i douczać. Tymczasem tak nie jest! Polska jest w czołówce najbezpieczniejszych państw na kontynencie! Według danych Eurostatu, tylko 4,4 proc. Polaków doświadczyło przestępstwa, przemocy lub wandalizmu. Dla porównania – 24,2 proc. Anglików, 13,1 proc. Niemców, 16,3 proc. Holendrów, 14,7 proc. Franzów, 13,3 proc. Belgów. Polscy informatycy należą do ścisłej światowej czołówki programistów i twórców rozwiązań z branży IT. Niemal każdego roku słyszymy – ale zdecydowanie za mało – o sukcesach Polaków w najbardziej prestiżowym turnieju programistycznym TopCoder, a także w zawodach Google Code Jam czy ACM International Collegiate Programming Contest World Finals. Polacy są aktywnym uczestnikiem projektów i misji kosmicznych, specjalizują się w robotyce, mechatronice, systemach optycznych i komunikacyjnych dla satelitów oraz oprogramowaniu kosmicznym. Nasze miasta są czyste, nowoczesne i zielone! A stolica godna podziwu! Warszawa zajęła piąte miejsce w prestiżowym rankingu „The Greenest Cities in Europe 2025”, wyprzedziła Amsterdam, Wiedeń czy Oslo, a także znalazła się na dziewiątym miejscu w rankingu najbardziej zrównoważonych miast na świecie, opracowanym przez firmę Arcadis, wyprzedzając między innymi Wiedeń, Singapur, Zurych i Tokio. Mogłabym wymieniać dłuuugo, ale Linkedin ogranicza ilość słów, zakończę więc przesłaniem ‘cudze chwalicie, swego nie znacie, sami nie wiecie, co posiadacie’. To słowa z 1 połowy XIX wieku… a nadal aktualne. Zmieńmy to”.

Krystian Pluciak, założyciel Flow Up Group, przyznaje, że w zeszłym roku jego firma otrzymała rekordową liczbę zapytań o wdrożenie ESG, mimo że jest to obszar, którym się nie zajmuje. „Dlaczego więc nie wprowadzamy ESG? Odpowiedź jest prosta – nasze cele są inne. Skupiamy się na tym, aby pozytywnie wpływać na biznes w Polsce, podnosić jego efektywność, zyskowność i zmieniać kultury organizacyjne na lepsze. ESG stoi z tym w sprzeczności. Oto dlaczego: po pierwsze to błędne wskaźniki dla biznesu – ESG nie są wskaźnikami gospodarczymi. Nie pokazują, czy firma dostarcza realną wartość dla klientów. Są bardziej formą biurokratycznego wymogu, który odciąga uwagę od tego, co najważniejsze – tworzenia wartości. Po drugie ESG wprowadza ogromne obciążenie administracyjne. Tworzy kulturę biurokracji, która kosztuje. Na jednej z konferencji prelegent wspomniał, że raportowanie ESG może docelowo obejmować 1000 pozycji. To tylko raportowanie. A wdrożenie? Ostatecznie za wszystko zapłacą klienci w formie inflacji lub pracownicy – utratą miejsc pracy. Czy na pewno tego chcemy? Po trzecie wysokie wymagania ESG przenoszą miejsca pracy i dobrobyt poza granice Polski i UE, do regionów, gdzie regulacie ekologiczne czy społeczne są mniej restrykcyjne. Finalnie więc ekologia i społeczeństwo tracą, zamiast zyskiwać. Po czwarte ESG wprowadza również tendencję do pozorowanych działań. Firmy komunikują swoje ekologiczne lub społeczne działania, ale w rzeczywistości…” No właśnie.

Renata Lewicka, prezes zarządu Warwick Legal Network, dzieli się przemyśleniami na temat, tego, że szwajcarskie banki Bank Julius Baer i Raiffeisen Schweiz stoją w obliczu niepowodzeń projektów technologicznych o wartości ponad 100 milionów dolarów: „jeden zmaga się z wymianą podstawowego systemu bankowego, a drugi z nieudaną aplikacją bankowości elektronicznej. Oba zatrudniły zewnętrznych audytorów, aby znaleźć winnych. Zatrudnienie zewnętrznych ekspertów jest oczywiście rozsądnym ruchem, ale czy to nie byłoby rozsądniejsze wcześniej? Kiedy wielomilionowy projekt technologiczny upada pod własnym ciężarem nie da się uciec przed brutalną prawdą: wina leży w całości po stronie zarządzających projektem w danej organizacji. Czyli na kim? PM-ie? Sponsorze projektu? Zarządzie? Zauważyłam, że sporo projektów wdrożeniowych, zanim zostanie zamknięte, generuje potężne straty finansowe, ogromne frustracje w zespołach i spore straty wizerunkowe. Porażki się zdarzają, ale późna porażka jest niewybaczalna. Wczesna porażka pozwala firmie zmienić kierunek, ocalić zasoby i zachować wiarygodność. Późna porażka natomiast oznacza katastrofę – pochłania ogromne środki finansowe, niszczy morale i podważa zaufanie interesariuszy. Co najczęściej zawodzi? Może analiza ryzyka na wczesnym etapie i ignorowanie ostrzeżeń na późniejszym etapie? Niewłaściwe zaprojektowane w kontraktach lub brak mechanizmów etapowej kontroli projektu oraz kontraktowych mechanizmów wyjścia z projektu? Co sprawia, że zarządy pozwalają projektom wymknąć się spod kontroli? I dlaczego pytania o to, dlaczego coś robimy i co musi się stać, żebyśmy przestali to robić, padają dopiero po wydaniu 100 mln dolarów, a nie zanim zostanie wydany pierwszy dolar?”.