W 2018 r. nasza firma doradczo-szkoleniowa 4Results zrealizowała, z udziałem blisko tysiąca menedżerów, badanie pod hasłem: „Co buduje, a co zabija zaangażowanie?”. Wyniki nas nie zaskoczyły – za czynnik budujący zaangażowanie uznano wówczas przede wszystkim „dawanie swobody działania podwładnym”. Na dalszych pozycjach znalazło się „docenianie”, a w razie problemów – „chęć pomocy”.

Interpretowaliśmy je wtedy w myśl wniosków zawartych w wydanej wcześniej przez jednego z autorów tego artykułu książce „Angażujący lider”. Jej podtytuł jest w kontekście naszych badań znaczący: „Angażuj, abyś nie musiał motywować!”. Innymi słowy: kluczem do zdobycia serc pracowników jest odejście od metody kija i marchewki, rozbudowanych systemów motywacyjnych, a także od kontroli i rozliczania na rzecz dawania podwładnym większej autonomii. Można to robić poprzez lepsze zrozumienie potrzeb członków zespołu, jak również umiejętne włączanie ich w różne aktywności. Tak, aby poczuli się „właścicielami” i proaktywnie szukali szans rozwoju. Krótko mówiąc: mniej forsowania, więcej angażowania.

Minęły dwa lata i przyszedł największy od dziesięcioleci kryzys społeczno-gospodarczy, spowodowany pandemią COVID-19. Uznaliśmy, że właśnie w tym szczególnym okresie powtórzymy nasze badanie. Chcieliśmy dowiedzieć się, czy w sytuacji lockdownu zmieniają się czynniki budujące lub obniżające zaangażowanie pracowników. Badanie zostało zrealizowane w miesiącach maj – lipiec 2020 r. metodą ankiety internetowej. Wzięło w nim udział 244 menedżerów i kierowników – uczestników prowadzonych zdalnie szkoleń 4Results.

KULTURA „Biorę odpowiedzialność”  

 

Budowanie opartej na docenianiu kultury angażującej to nie wszystko – samo zaangażowanie to za mało, aby osiągać ponadprzeciętne efekty. Stanowi ono dopiero przystanek na drodze do takiej organizacji, w której pracownicy stale podejmują decyzje samodzielnie i biorą odpowiedzialność za skutki swoich działań. Nazwaliśmy ją kulturą BiO – Biorę Odpowiedzialność. W naszej pracy z klientami dostrzegamy rosnącą potrzebę tworzenia właśnie takiej kultury. Metaforą, jakiej używamy do opisania takiego modelu jest historia Davida Marqueta, przybliżona w wydanej przez 4Results książce „Zmień kurs!”. Ten kapitan atomowej łodzi podwodnej „Santa Fe” w 9 miesięcy diametralnie zmienił kulturę pracy załogi swojego okrętu. Doświadczenie Marqueta odtwarzamy podczas szkolenia „Dive Culture”, którego uczestnicy korzystają z wirtualnej rzeczywistości, aby wcielić się w załogę „Santa Fe”.

  

Doceń mój wkład w czasie pandemii

W tegorocznej edycji badania zachowaniem lidera, które najsilniej buduje zaangażowanie pracowników jest „docenianie”. Ten czynnik był wskazywany prawie dwukrotnie częściej niż dwa lata wcześniej. Na 2. i 3. pozycji znalazło się „pomaganie w razie problemów” i „słuchanie/uwzględnianie pomysłów”. Tym samym „dawanie swobody działania”, które było najczęściej wskazywane w 1. edycji badania w 2018 r., spadło na niższe pozycje. Co ważne, czynnikiem najbardziej zabijającym zaangażowanie (podobnie jak w 2018 r.) był właśnie – według respondentów badania – „brak doceniania”.

Jakie wnioski można wyciągnąć z tych wyników? Po pierwsze – dotyczą oczekiwań pracowników bezpośrednio po okresie lockdownu. Dla badanych firm stanowił on wielkie wyzwanie. Spadły obroty, pojawił się duży stres wśród kadry zarządzającej, a przede wszystkim – podwładnych, którzy doświadczyli lęku o swoje stanowiska pracy. Część z zatrudnionych (czasem całe firmy) pracowała w tym okresie w sposób zdalny w domach, w towarzystwie dzieci, które nie miały opieki szkolnej i przedszkolnej. To był okres ciężkiej próby. W pewnym momencie stało się jasne, że za ten trud pracownicy oczekują docenienia i ich zaangażowanie będzie rosło skokowo, jeśli tylko ktoś dostrzeże ich starania. Ta potrzeba – oczekiwanie wdzięczności jest w takiej sytuacji czymś zupełnie naturalnym.

Empatyczny lider = bezpieczeństwo

„Sytuacyjne” oczekiwanie wdzięczności to jednak nie wszystko. Czeka nas niewątpliwie okres długiej gospodarczej niepewności. Pracownicy szukają więc oparcia i bezpieczeństwa. W sytuacjach kryzysowych mogą czuć się trochę jak dzieci we mgle. I dlatego zwykłe formy wsparcia pracownika jako człowieka, czyli docenianie czy wysłuchanie – po prostu uważne bycie z pracownikiem – pozwala mu poczuć się bezpiecznej. W ten sposób pomaga lider o podejściu empatycznym, zapewniając podwładnym czy współpracownikom poczucie stabilizacji, a w rezultacie – bezpieczeństwa, które jest konieczne do wytworzenia angażującego stylu pracy.

Zatem liderzy, którzy chcieliby zbudować angażującą kulturę muszą się przekonać, a następnie sięgać po styl empatyczny w niepewnych czasach. Dzięki temu później, gdy sytuacja ustabilizuje się – przyjdzie czas na erupcję zaangażowania podwładnych, a w dalszej kolejności wykształcenia się prawdziwej kultury odpowiedzialności (patrz ramka). To właśnie ona zapewni wyjątkowe rezultaty!

Źródło: 4Results
Źródło: 4Results
Sławomir Błaszczak  

Partner Zarządzający 4Results, współautor książki „Angażujący lider”, slawek.blaszczak@4results.pl

 

  
Kazimierz Żurek  

Odpowiada za realizację badań w 4Results, kazimierz.zurek@4results.pl