Aby trwać i przynosić stały zysk, dystrybutor musi obsługiwać
jak największą liczbę transakcji, z jak największą liczbą klientów, przy
jak najniższych kosztach obsługi. Do tego potrzebuje jak najszerszej oferty
i jak najgłębszej penetracji rynku – zarówno dotyczącej położenia
geograficznego firm, jak i ich specyfiki. Dodatkowo musi zadbać
o możliwie najpełniejszy profil produktów, a więc na przykład
o najnowsze modele, ale też materiały eksploatacyjne do produktów sprzed
10 lat. Obsługa musi być prowadzona w sposób efektywny zarówno kosztowo,
jak i jakościowo. A zatem szybko, zgodnie z ustalonymi warunkami
logistycznymi, z odroczonym terminem płatności (im dłuższy, tym lepszy)
oraz szerokim wsparciem przed- i posprzedażowym.

Wyżej wymienione imperatywy trzeba realizować
w środowisku skrajnie konkurencyjnym, przy agresywnej walce cenowej. To
wszystko powoduje presję na zwiększanie skali biznesu i stąd biorą się
pomysły na eksport, a więc ekspansję geograficzną oraz zmianę modelu
obsługi klientów. Dziś nikt już nie zadaje pytania, czy dystrybutor może
sprzedawać klientom końcowym, bo prawie wszyscy to robią. Nie ma też
wątpliwości, czy dystrybutor IT może sprzedawać inne produkty niż
z zakresu naszej branży. To są wszystko sposoby na walkę o efekt
skali prowadzonego biznesu, bo efekt skali to wyższe marże i niższe
koszty, czyli większy zysk. Niestety, choć świat szybko się rozwija, nie jest
z gumy i ma swoje ograniczenia. Jednym ze sposobów (podkreślam:
jednym z wielu) na przezwyciężenie ograniczeń wynikających z przymusu
wzrostu jest konsolidacja, która na tak ograniczonym i ukształtowanym
historycznie rynku jak Polska jest – moim zdaniem – nieunikniona.

 

2 plus 2 nie równa się 4

Konsolidacja
jest możliwa prawie zawsze i nie czas (w sensie punktu na skali
upływu czasu) jest czynnikiem przesądzającym. Tu decyduje dojrzałość podmiotów,
które mogą wchodzić w alianse, czyli – inaczej mówiąc – gotowość
ich właścicieli i managementu do podjęcia tego typu wyzwań. Drugi element
oceny stanowi sensowność biznesowa określonego projektu, czyli odpowiedź na
pytanie: a ile to będzie 1 + 1? Wszak na pewno nie 2! Zwłaszcza na
drugi dzień po konsolidacji. Choć za kilka lat może być i 4. Najważniejsi
jednak są decydenci, ich strategie i cele biznesowe, które stawiają przed
zarządami swoich firm. Inny jest cel strategiczny prywatnego właściciela
większościowego, który ma 60 lat i nie ma następcy, inny zaś
międzynarodowego molocha korporacyjnego, dla którego Polska to jeden z 30
punktów na mapie – i to wcale nie największy ani najważniejszy.

 

Całkowicie innym czynnikiem są emocje. Zwłaszcza
emocje pracowników podmiotów, które się łączą. Kto pamięta przejęcie Compaqa
przez HP, wie, o czym mówię. Dziś pytanie, czy na proszony obiad przybywam
w charakterze gościa czy dania, ma dla ludzi największe znaczenie.
Niewłaściwa odpowiedź na to pytanie może mieć kluczowy wpływ na sukces całego
przedsięwzięcia. Tu dotykamy innego elementu w procesie konsolidacji
i pytania: czy w Polsce są odpowiednie kadry, które mogą podjąć się
zadania połączenia dystrybutora A z dystrybutorem Z? Wydaje mi się, że
z tym jest chyba najsłabiej. Managerów o takich doświadczeniach nie
mamy w branży prawie wcale. Przykłady konsolidacji z dalszej
przeszłości (nieco już zapomniane) nie napawają optymizmem. Może to właśnie
jeden z powodów decydujących o braku tego typu projektów
w Polsce. No bo…

 

…kto ma to robić?

Trudno na takie pytanie
odpowiedzieć. Nie będę wymieniał nazw. Mogę natomiast powiedzieć
o pryncypiach – niech każdy podkłada pod nie takie nazwy, jak chce.
A zatem tym lepsza konsolidacja, im bardziej odległe od siebie są profile
dystrybucyjne obu podmiotów. Tu obowiązuje zasada nie cosinusa, ale sinusa kąta
z rachunku wektorowego (jeśli ktoś pamięta ze szkoły te podstawowe wzory
z fizyki). Im bardziej zbliżony profil podmiotów, tym większe ryzyko, że
w wyniku dodawania 1+1 suma będzie znacznie poniżej 2. Doświadczenia ze
świata pokazują, że może być nawet nieco poniżej 1.

Po drugie lepiej
konsolidują się firmy działające w tym samym mieście niż odległe
geograficznie, nie wspominając o akwizycjach i konsolidacjach
transgranicznych. Dlaczego? Zapewne chodzi o efekt „obcości” kulturowej
ludzi z innych miast. Szczególnie widoczne jest to w przypadku osób
z Warszawy, do których nie najlepszy stosunek ma niemal cała Polska
(notabene stolica prawie wszędzie na świecie traktowana jest specyficznie,
chyba że mówimy o krajach bardzo małych).

Po trzecie lepiej konsolidować firmy o słabszym
wewnętrznym modelu działania w stylu „zabić konkurenta”. Wykształcona tego
typu kultura firmowa wyklucza traktowanie przyszłego kolegi jako partnera, co
w najbliższej przyszłości niszczy pozytywne efekty konsolidacji (znów
przywołam przykład Compaq – HP). Zresztą generalnie wykształcenie takiego
modelu jest wielce ryzykowne z różnych względów i już dziś bardzo
archaiczne, ale niestety w Polsce ciągle tu i ówdzie popularne.
Trzeba powiedzieć, że ostatnie pozytywne ruchy kadrowe w dystrybucji,
dokonane w roku 2011 i 2012, amortyzują negatywny efekt tego
zjawiska. Może to dobry prognostyk na przyszłość?

 
Posprzątane podwórko

Dlaczego do tej pory nie
doszło do konsolidacji wśród broadlinerów? Odpowiedź na to pytanie jest tak
prosta, że aż banalna. Zwyczajnie nie było powodów ekonomicznych, aby
właściciele firm dystrybucyjnych musieli o tym myśleć i ponosić
ryzyko. W zasadzie nie ma ich do dziś. Polscy czołowi dystrybutorzy byli
(i w znacznej większości dziś też są) rentowni i notują wzrosty
na przyzwoitym poziomie. Większe niż całościowy wzrost sprzedaży w Polsce
i w zasadzie zadowalający właścicieli oraz analityków.

W latach poprzednich
branża przeszła już (niewielkie wprawdzie, ale zawsze jakieś) procesy
konsolidacji, niestety głównie poprzez bankructwa i zaprzestanie
działalności. Nie ma już TCH, Techmeksu, Pronoksu i innych mniejszych, jak
np. Emiter. Niektórzy zostali wchłonięci przez większych i lepszych: MSP
przez ABC Datę, a California Computers and Games przez Action. Krótko
mówiąc: na podwórku dystrybucji jest posprzątane.

 

Czas na nowe porządki

Pytanie zatem, czy
konsolidacja musi postępować dalej? Odpowiadam: musi. Efekt wykorzystania sytuacji
po wcześniejszych bankructwach i połączeniach powoli zanika. Niektórym
graczom zaczyna brakować przestrzeni na rozwój. Właśnie widać pierwsze sygnały,
że nie wszystko jest w porządku u co najmniej dwóch dużych graczy,
czyli będzie się działo! Bo prędzej czy później wzrośnie niezadowolenie
inwestorów i skłonność do ponoszenia ryzyka (bo czymże innym była
– na dziś zakończona porażką – próba wejścia ABC Daty na rynek
rumuński?). Ta ostatnia popycha zarządzających do odważniejszej ekspansji.
Dodatkowym czynnikiem będzie spadek popytu wewnętrznego, który wieszczą
wszyscy, nawet najbardziej optymistyczni ekonomiści. Już widać kłopoty tych,
którzy są najbliżej konsumenta, czyli retailerów. To daje zarządzającym polską
dystrybucją dodatkowy asumpt do myślenia o nowych kierunkach rozwoju.

Jeszcze
innym katalizatorem zmian jest geografia i problemy firm IT na rynkach
rozwiniętych. Kto powiedział, że polski dystrybutor nie może brać udziału
w konsolidacji sektora dystrybucyjnego w Niemczech czy Hiszpanii?
Myślenie życzeniowe? Na dziś pewnie tak, ale na jutro… Wszak lokowanie
w Polsce zagranicznych centrów serwisów i obsługi światowych
korporacji kiedyś było mrzonką, a dziś stało się codziennością.
Dystrybucja nie tak bardzo odbiega od pryncypiów biznesowych tych centrów, aby
nie można było myśleć (obecnie może bardziej marzyć) o powtórzeniu
wspomnianego sukcesu.