Ja wiem, strategia to mocno nadużywane słowo, ale to nie wina strategii, tylko osób, które używają go jako synonimu: planu, wizji, misji, kampanii, lejka, taktyki itp. Tymczasem strategia to nic innego, jak zintegrowany zestaw wyborów, który umożliwia firmie wywołanie pożądanych działań klienta i ma na celu zwycięstwo. No dobrze, ale co to oznacza w praktyce? Po pierwsze świadome wybory i przemyślane pozycjonowanie – strategia to dokonywanie konkretnych wyborów, aby wygrywać na rynku, co wymaga decyzji, na czym się skupić, a co odpuścić. Celem jest stworzenie i podtrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej i wyższej wartości dla klienta w stosunku do konkurencji. Bez tego nawet najlepszy marketing nic nie da. Tymczasem wiele osób, które spotkałem na swojej drodze zawodowej, było przekonanych, że sprawniejsza komunikacja zastąpi braki w przewagach konkurencyjnych ich oferty. W rzeczywistości może być odwrotnie, dobra komunikacja często sprawia, że klienci szybciej orientują się, że nasza oferta jest słaba.

Objawy, nie przyczyny   

Częste problemy, które sprawiają, że klienci zapraszają mnie do współpracy to:

  • brak wystarczającej liczby jakościowych leadów,
  • niska konwersja leada na sprzedaż,
  • rosnące koszty sprzedaży i wydłużający się czas sprzedaży,
  • targety sprzedażowe nie są realizowane, mimo, że handlowcy dochodzą do granicy wytrzymałości.

Do tego dochodzi przekonanie, że marketing powinien robić więcej, tylko nie wiadomo dokładnie co. Te problemy to objawy, a nie przyczyny. Prawdziwe źródło kryzysu to strategiczna mgła. Zazwyczaj zaczynamy od przeglądu podstaw i okazuje się, że marketing nie może działać skutecznie, bo bez strategii nie wiadomo, do czego powinien służyć.

  

Zintegrowany zestaw: pięć elementów  

Innymi słowy, strategia to skoordynowany i zintegrowany zestaw pięciu wyborów, na które składają się: aspiracja zwycięstwa, wskazanie gdzie grać, określenie jak wygrać, niezbędne zdolności i, last but not least, systemy zarządzania. I właśnie o tych pięciu elementach strategii, zwanych przez ich autorów Kaskadą Strategiczną, chcę dziś opowiedzieć z punktu widzenia marketingu jako całości narzędzi oddziaływania na rynek, a nie tylko komunikacji marketingowej.

Przy czym, rzecz jasna, jest bardzo wiele podejść do strategii i nie jestem w stanie powiedzieć, które jest najlepsze. Ale jestem w stanie wskazać to, które pomogło wielu moim klientom i jest bardzo konkretne. Kluczowe pytania dotyczące strategii, zgodnie z koncepcją Kaskady Strategicznych Wyborów (The Strategy Choice Cascade) Rogera Martina i A.G. Lafleya, sprowadzają się do pięciu wzajemnie powiązanych decyzji (patrz: grafiki).

1. Jaka jest nasza aspiracja zwycięstwa?

Powyższe pytanie określa cel firmy, wyznaczając ramy dla wszystkich kolejnych strategicznych wyborów. Często ta właśnie aspiracja jest pochopnie traktowana jako całościowa strategia. Przykładowo, słyszę czasem: „nasza strategia to dwukrotny wzrost w ciągu trzech lat”. Owszem, to dobry początek, aspiracja, ale jeszcze nie strategia, dlatego potrzebujemy kolejnych elementów. Otóż wyobraźmy sobie taką sytuację: firma zdefiniowała właśnie taką aspirację – dwukrotny wzrost w ciągu trzech lat. W pierwszym roku ma to być 30 proc. Firma nie zakłada przy tym jednak zwiększenia sił sprzedażowych, licząc, że podniesienie budżetu marketingowego o 30 proc. sprawi, że pojawią się nowe leady i handlowcy będą mogli na tej bazie wygenerować taki właśnie wzrost. No cóż, jest jeden problem – marketing zazwyczaj odpowiada za kilkanaście procent leadów, które potem zamieniają się w sprzedaż. Opieram się na badaniu „Stan Marketingu B2B”, które przeprowadziliśmy kilka lat temu na próbce kilkuset marketerów B2B w Polsce.

Co to oznacza? Nawet jeżeli będzie to 20 proc., czyli 1/5 zapotrzebowania, to zwiększenie o 30 proc. zdolności marketingowych nie zapewni nam 30 proc. wzrostu sprzedaży. W rzeczywistości ten wzrost musiałby wynosić 5×30 proc., czyli 150 proc. Oczywiście przy założeniu, że wystarczy zwiększyć budżet, żeby marketing działał sprawniej, ale to temat na inny artykuł… Dlaczego przytaczam taki przypadek? Bo pokazuje, że nasze aspiracje trzeba korygować o kilka czynników, chociażby wiedzę o tym, jaki procent zapotrzebowania na leady pokrywa nasz dział marketingu. W ten sposób wykonaliśmy ważne zadanie kaskady strategicznej – weryfikację założeń.

2. Gdzie będziemy grać?

W przypadku takiego pytania mamy do czynienia ze zbiorem wyborów zawężających pole konkurencji. Musimy ustalić na jakim polu (rynki, kanały, produkty, segmenty klientów) firma zamierza konkurować, aby osiągnąć wcześniej ustaloną aspirację. O segmentacji pisałem w poprzednich artykułach (część 1, część 2). Segmentacja to zadanie intelektualnie dość proste, ale skomplikowane emocjonalnie. Dlaczego? Bo prawie zawsze oznacza rezygnację z obsługiwania jakiejś grupy klientów. Każde takie ograniczenie wiąże się z naturalnym oporem, bo niby dlaczego mielibyśmy blokować działania naszych handlowców. Dlatego segmentacja musi być oparta o analizy wewnętrzne (opłacalność, koszt pozyskania, całościowy koszt utrzymania klienta itp.) oraz zewnętrzne (konkurencja, potencjał wzrostu, potencjał upsellu, cross sellu itp.).

Może się okazać, że określona przez nas segmentacja nie zabezpieczy nam realizacji aspiracji opisanej w pierwszym etapie kaskady. Mamy zatem dwa wyjścia: korektę założeń lub modyfikację segmentów, aby miały większy potencjał. Hmm, niech zgadnę, które wyjście wybierze większość przedsiębiorców… Zatem załóżmy, że wchodzimy do nowych segmentów, ale… tu czeka na nas kolejny – trzeci zestaw wyborów i korekt.

3. Jak możemy wygrać (How to Win)?

Określa to, jak konkretnie zamierzamy wygrywać w określonych poprzednio segmentach. Istnieją dwie ogólne, podstawowe drogi do zwycięstwa: bycie liderem niskich kosztów lub osiągnięcie wyróżnika w postaci unikatowej wartości. Wiadomo, że nikt (może oprócz Amazona) nie lubi konkurować ceną, dlatego naturalnie wybieramy bramkę numer 2, czyli oferowanie unikatowej wartości, która wyróżni nas w oczach klientów i odróżni nas od konkurencji. Proste? No cóż, tylko wtedy, jeżeli mamy dobrze zaprojektowaną propozycję wartości i wiemy, co w naszej ofercie cenią klienci i jakie konkretnie korzyści dostarczamy lepiej niż konkurencja. Tylko, że z mojego doświadczenia wynika, że większość firm B2B w Polsce opiera się w tym przypadku na intuicji, dla niepoznaki nazywanej doświadczeniem rynkowym.

Tymczasem bez wiedzy o tym, czy nasza propozycja wartości jest czytelna, kompletna i istotna dla klientów możemy wpaść w pułapkę szukania przyczyn naszych porażek w słabej sprzedaży czy marketingu, podczas gdy realną przyczyną jest to, że nasza oferta jest nieistotna, nieczytelna lub niekompletna dla kluczowych klientów.

Co może w tej sprawie zrobić zespół marketingu? Powinien przeprowadzić rozmowy z kluczowymi klientami, którzy kupili lub odrzucili nasze produkty/usługi, żeby sprawdzić, na ile nasze wyobrażenia o korzyściach, jakie oferujemy są spójne z tym, czego doświadczają klienci. I w tym miejscu znów czas na weryfikację: czy nasze przewagi, nasza propozycja wartości umożliwi nam skuteczne konkurowanie w tych wyżej opisanych segmentach. Jeżeli tak, idziemy dalej. Jeżeli nie, musimy pomyśleć o zmianach w ofercie lub korekcie założeń segmentacji. W przypadku odpowiedzi pozytywnej, przechodzimy do zdolności (lubię to wojskowe określenie).