Mija już ponad dekada, odkąd rozpocząłem swoją przygodę z prowadzeniem firm świadczących usługi programistyczne (nazywanych też dev shopami lub software house’ami). Miałem szczęście sprzedać dwa takie biznesy i nauczyć się rzemiosła polegającego na kierowaniu tego rodzaju firmą. Przez ten czas zauważyłem, jak mocno zmitologizowany, a jednocześnie słabo zdefiniowany jest ten rynek. Co więcej, zupełnie pozbawiony ustalonego zestawu dobrych praktyk. Zauważyłem także, że moje osobiste doświadczenia zdecydowanie często różnią się od powszechnej wiedzy i utartych frazesów. W tym artykule chciałbym zwrócić uwagę na niektóre mity i powiązane z nimi fakty, aby rozpocząć szerszą dyskusję na temat dobrych i złych praktyk.

 Mit 1: 

Startupy nie zatrudniają dev shopów

Kiedyś uważano powszechnie, że startupy nie zatrudniają firm programistycznych. Kilkakrotnie wypowiadał się na ten temat Sam Altman, wtedy prezes Y Combinator, najbardziej znanego na świecie akceleratora startupów. A jednak w 2020 r. pracowaliśmy nad głównym produktem projektu zainicjowanego przez wspomnianego Sama Altmana i z nim w radzie nadzorczej, a zespoły z innych firm pracowały nad pozostałymi częściami systemu. I wcale nie był to jednorazowy wypadek. W Ethworks, a więc firmie, którą współtworzyłem, prowadziliśmy wiele projektów, w ramach których budowaliśmy rdzeń rozwiązań technologicznych dla naszych klientów. To samo robiło wiele znanych mi firm świadczących usługi programistyczne. Najwyraźniej w branży zaszła jakaś zmiana. W mojej interpretacji wobec globalnego niedoboru talentów z obszaru inżynierii oprogramowania i pod coraz większą presją szybkiego rozwoju startupy i scaleupy są obecnie zdecydowanie bardziej chętne nie tylko do wynajmowania dev shopów, ale nawet do ich kupowania.

 Mit 2: 

Uprawianie body leasingu, zamiast stworzenia klarownej propozycji wartości

Dobre firmy programistyczne są czymś więcej niż tylko body leasingiem. Pomagają zbudować klientom fundamenty technologiczne, coś, na co startupy i scaleupy biegnące do kolejnej rundy finansowania nie mają czasu. Dobra firma developerska przygotuje procesy pozyskiwania pracowników, aby zapolować na talenty, a następnie je wyszkolić i utrzymać. Zbuduje kulturę inżynieryjną oraz stworzy nowoczesne procesy wytwarzania i dostarczania oprogramowania itp. Będzie aktywna w swoich technologicznych społecznościach, budując projekty open source, tworząc i promując dobre praktyki. W miarę jak technologia ewoluuje i staje się coraz bardziej rozdrobniona, robi się więcej miejsca na nowe firmy programistyczne. Starają się one dostarczać klientom wartościowe i wysoce wyspecjalizowane usługi.

 Mit 3: 

Trudno sprzedać software house

Kiedyś uważano firmy programistyczne za niskomarżowe, niewdzięczne biznesy, których poważni inwestorzy by nie tknęli. Obecnie wygląda to inaczej. W tym samym tygodniu, jesienią 2021 r., w którym ogłosiłem sprzedaż drugiej już spółki IT, którą miałem okazję współtworzyć, swoje przejęcia obwieściły również dwie inne polskie firmy programistyczne. Każde z nich było przypuszczalnie wielomilionową transakcją. Wkrótce zaprzyjaźnieni założyciele startupów zaczęli kontaktować się ze mną, prosząc o radę, jak kupić firmę programistyczną, ponieważ w ten sposób chcieli zwiększyć potencjał inżynierski. A to tylko przykłady trendu o znacznie szerszym zasięgu. Globalny rynek jest głodny przejęć, a firmy programistyczne o wewnętrznej wartości są na nim cennym nabytkiem. Mając to na uwadze, warto pamiętać, że typowa oferta „web & mobile” nie jest tak atrakcyjna, jak ta wysoce wyspecjalizowana. Gra polega na tym, by specjalizować się w czymś, czego ludzie chcą i co jest trudne do zdobycia.

 Mit 4: 

Konieczność skalowania

W przeszłości wiele razy słyszałem, że jedynym sposobem na zarobienie poważnych pieniędzy w biznesie usługowym jest skalowanie. I chociaż skalowanie jest zawsze realną opcją zwiększenia przychodów (i zysków), to małe lub średnie przedsiębiorstwo, które zatrudnia od kilkunastu do kilkudziesięciu pracowników, też może przynieść pokaźny zysk. W dodatku skalowanie jest trudne i aby osiągnąć sukces, trzeba połączenia wielu kosztownych i równoległych działań, w tym stworzenia takich działów, jak marketing, HR i sprzedaż. Jednocześnie trzeba będzie restrukturyzować firmę, budując kierownictwo średniego szczebla i rozwijając kulturę firmy. A to wszystko na raz. W efekcie firmy zatrudniające 100 osób często są mniej rentowne niż wysoce zoptymalizowane firmy zatrudniające 40 osób.