IT nie może być dłużej pogotowiem hydraulicznym

Przez lata działy IT pozwalały spychać się do roli centrów kosztowych, do których biznes odzywa się tylko wtedy, gdy coś się zepsuje. Jednak wraz z nadejściem agentycznego AI zasady gry się zmieniają.

– Jeśli liderzy technologiczni nie wyjdą z serwerowni i nie zaczną rozmawiać z zarządami o wartości, a nie tylko o zaoszczędzonych minutach, czeka nas spektakularna katastrofa – ostrzega Dave Coplin, Chief Envisioning Officer.

Kiedy firmy wychodziły z globalnego kryzysu pandemii, stanęły przed historyczną szansą na redefinicję tego, jak pracujemy. Praca elastyczna okazała się uwalniająca i efektywna. Jednak po kilkunastu miesiącach korporacje zaczęły masowo wysyłać pracownikom memoranda o nakazie powrotu do biur.

– To nie była porażka technologiczna, lecz menedżerska. Wciąż oceniamy ludzi na podstawie czasu spędzonego przed ekranem, a nie realnie dostarczonej wartości. W przypadku agentycznego AI wpadamy dokładnie w tę samą pułapkę, tylko na dziesięciokrotnie większą skalę. Za chwilę uwolnimy tysiące autonomicznych agentów działających w naszym imieniu. Jak biznes chce mierzyć ich sukces? Ile czasu zaoszczędziliśmy? Ilu etatów możemy się pozbyć? Jeśli to będzie jedyny miernik, ten projekt upadnie – przekonuje Dave Coplin.

W różnego rodzaju raportach pojawiają się studia przypadków, które chwalą się, że wdrożenia AI pozwoliły zaoszczędzić miliony godzin pracy. Dave Coplin zadaje jednak pytania: co firmy robią z tak odzyskanym czasem? Czy przekłada się on na realną wartość dla klientów i większe zaangażowanie pracowników? W odpowiedzi na te pytania kryje się właściwy koszt alternatywny automatyzacji i to on, a nie liczba zaoszczędzonych godzin, powinien być prawdziwą miarą sukcesu wdrożeń AI.

Do tego dochodzi kult Fredericka Winslowa Taylora, ojca nauk o zarządzaniu, który na początku XX wieku zaszczepił w biznesie kult efektywności kosztem skuteczności. Amerykanin nauczył przedsiębiorców rozbijać procesy na drobne elementy i optymalizować każdy ruch pracownika na taśmie produkcyjnej.

– Tworzymy sztywne, sklerotyczne struktury. Kiedy pojawia się czarny łabędź, pandemia lub przełomowa technologia,  organizacja nie potrafi się nagiąć; musi pęknąć, by złożyć się na nowo. Stoimy w obliczu najbardziej transformacyjnej technologii w historii ludzkości, a do jej oceny używamy wiktoriańskich metodologii – ostrzega Dave Coplin.

Osobną kwestię stanowi shadow AI – zjawisko postrzegane przez działy IT jako poważny problem. Dave Coplin uważa, że na ten proces należy spojrzeć z innej strony, jako sygnał, że pracownicy łakną nowych technologii. Przywołuje obrazowy przykład Holendrów, nazywających szlaki wydeptane na trawnikach przez pieszych skracających sobie drogę ścieżkami słoni.

– Jako architekt korporacyjny projektowałem piękne, czyste, geometryczne ciągi piesze z kamienia. A ludzie z zakupami i tak szli na przełaj przez błoto, bo chcieli po prostu szybciej dotrzeć do domu. Te błotniste ścieżki są dziś wydeptywane w każdej firmie. Waszym zadaniem nie jest zatrzymanie ludzi ani grożenie im palcem z pozycji strażnika ryzyka. Waszym zadaniem jest sprawić, by ta ścieżka słoni stała się oficjalnym projektem nowej infrastruktury – mówi Dave Coplin.

Rola działu IT jako „pogotowia hydraulicznego” się skończyła. W obecnych czasach powinien on pełnić rolę nawigatora: patrzeć na horyzont, analizować zmieniające się warunki i pomagać całej organizacji wybrać najbezpieczniejszą oraz najbardziej opłacalną drogę do celu.

– Biznes patrzy na rynek przez swój własny teleskop, ale wy widzicie zakrzywienie technologicznej czasoprzestrzeni znacznie wcześniej niż oni. Czas połączyć te dwie perspektywy. Rozmowa o przyszłości nie poczeka  i to wy musicie ją zacząć – podsumowuje Dave Coplin.