Dolina rozpaczy IT: jak nie utknąć w chaosie nakładających się zmian

Tradycyjny model zarządzania kapituluje przed nakładającymi się falami innowacji. Współczesny szef działu IT coraz rzadziej zarządza samą technologią,  a musi zarządzać frustracją, lękiem i niepewnością swojego zespołu. Jak w tym świecie nie utonąć i stać się liderem adaptacyjnym? Na te pytania starała się odpowiedzieć Amanda Mathieson, Principal Research Director w Info-Tech Research Group.

Przez lata świat biznesu i IT posługiwał się sprawdzonymi, liniowymi modelami zarządzania zmianą. Najpopularniejszy z nich, krzywa zmiany oparta na badaniach dr Elisabeth Kübler-Ross,  zakładał jasny początek, środek i koniec procesu: od ogłoszenia zmiany, przez naturalny spadek produktywności, aż po akceptację nowej rzeczywistości. Obecnie  ten porządek należy już do przeszłości. Zmiany nie nadchodzą pojedynczo, nakładają się na siebie, kumulują się i stają się coraz trudniejsze do rozróżnienia. 

– Liderzy IT, którzy próbują zarządzać każdym projektem z osobna, utykają w miejscu, które eksperci nazywają „doliną rozpaczy”, a publicyści przewrotnie określają mianem „Pity City”. Według danych Chartered Management Institute to właśnie tam, w chaosie i dezorientacji, utyka aż 60–70 proc. organizacji – mówi Amanda Mathieson.

Paraliż decyzyjny w świecie nadmiaru danych

Technologia miała ułatwiać nam życie. Tymczasem generuje szum informacyjny, który paraliżuje procesy decyzyjne. Przeciętny człowiek podejmuje dziennie około 33 tys. decyzji, a w przypadku menedżerów liczba ta rośnie do 35 tys.

Matematyka jest nieubłagana: dokonujemy wyboru średnio co 1,5–2 sekundy. Większość z nich,  od sprawdzenia powiadomienia w telefonie po rutynowe czynności – obsługuje szybkie, automatyczne myślenie.

– Problem w tym, że ten tryb „autopilota” odcina nas od subtelnych sygnałów rynkowych i technologicznych, które powinny redefiniować nasze założenia – zauważa Amanda Mathieson.

W efekcie liderzy IT zmagają się z silnym zmęczeniem decyzyjnym. Aż 86 proc. menedżerów przyznaje, że ogromna ilość danych utrudnia, a nie ułatwia podejmowanie decyzji. Ponad połowa z nich (58 proc.) działa pod presją czasu, podejmując kluczowe decyzje w czasie rzeczywistym, opierając się wyłącznie na przeczuciu i intuicji. Jak zauważa Amanda Mathieson, aby okiełznać ten chaos, liderzy muszą strategicznie zarządzać swoim kalendarzem,  zaleca przeprowadzanie jego audytu raz na kwartał. Skuteczne przywództwo wymaga też kategoryzowania zadań według dwóch kryteriów: wartości i wolumenu.

W świecie IT panuje kult mierzalności: menedżerowie uwielbiają wdrażać nowe systemy i odhaczać wskaźnik adopcji. Przywództwo adaptacyjne idzie jednak o krok dalej, stawiając na absorpcję. Adopcja to tylko licznik na wykresie; absorpcja to zmiana nawyków i kultury organizacji, w której nowa technologia staje się naturalnym, niemal podświadomym elementem codziennej pracy.

Alvin Toffler, jeden z najbardziej znanych amerykańskich pisarzy i futurologów XX wieku, twierdził, że analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, lecz ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.

– Dla dyrektorów IT i liderów technologicznych oznacza to jedno: oduczanie się jest dużo trudniejsze niż zdobywanie nowej wiedzy. Wymaga porzucenia mechanizmów i przekonań, które dotąd gwarantowały sukces. Wymaga wyjścia ze strefy nieświadomej kompetencji i wejścia w stan świadomej niekompetencji, po to, by zadać sobie pytania o własne błędy poznawcze i otworzyć się na innowacje – podsumowuje Amanda Mathieson.