Dystrybucja z perspektywy czasu: złoto dla zuchwałych

W mojej ocenie o sukcesie decyduje jasna wizja i umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków biznesowych. Podstawowa sprawa to decyzja, czy jest się dużym dystrybutorem masowym stawiającym na logistykę, automatyzację, duże wolumeny sprzedaży rekompensujące spadające marże, czy raczej mniejszym, specjalizowanym, stawiającym na tzw. wartość dodaną, wiedzę, bliskie i długoterminowe kontakty z partnerami biznesowymi – zarówno dostawcami, jak i pośrednikami pracującymi z klientami końcowymi.

Życie po życiu (w dystrybucji):

Od momentu podjęcia decyzji o odejściu z firmy na początku 2017 r., miał możliwość kontynuowania pracy w obszarze nowoczesnych technologii cyfrowych w kraju i zagranicą – w ramach administracji centralnej, doradztwa strategicznego w Brukseli, Uniwersytetu Oksfordzkiego, jak też struktur Szczytu Cyfrowego ONZ – IGF. Planuje w dalszym ciągu koncentrować się na obszarach innowacyjności, digitalizacji i efektywności procesów oraz strategicznych kierunkach rozwoju obszarów transformacji cyfrowej, ze szczególnym uwzględnieniem technologii oraz usług finansowych (FinTech).

Dystrybucja IT istnieje od ponad 35 lat i w tym okresie we wszystkich istotnych krajach dochodziło do przetasowań na rynku. Ze sceny globalnej zniknął Merisel, który był numerem 2 w latach 90-ych. W Niemczech i Wielkiej Brytanii czołówka dystrybutorów zmieniała się co 5–10 lat. Tylko część tych zmian to efekt przejęć i łączenia firm. Praprzyczyną tych zjawisk była dość brutalna erozja marż. Utrzymanie pozycji, a często też przeżycie, zależało od doboru strategii wobec tej erozji. Już w połowie lat 90-ych u dużych dystrybutorów zanikała rozszerzona reprodukcja kapitału. Innymi słowy zyski ledwo uzupełniały kapitały własne niezbędne do utrzymania szybkiego wzrostu obrotów. Inżynieria finansowa (w pozytywnym tego słowa znaczeniu), optymalizacja kosztów i łączenie firm łagodziły te problemy, ale i to z czasem przestało wystarczać. Konieczne było pozyskanie kapitałów z zewnątrz, ewentualnie aktywizacja w wysokomarżowych niszach, a najczęściej oba kroki naraz. Dla przykładu, tradycyjnie rodzinny Ingram Micro wszedł na giełdę w 1996 r. Ciekawe, że po tej decyzji do roku 2000 jego obroty wzrosły ponad dwukrotnie, ale kolejne podwojenie trwało następne 20 lat, co świadczy o strategii doboru portfolio. W polskiej dystrybucji IT te procesy wystąpiły z pewnym opóźnieniem. Przetrwali dystrybutorzy, którzy uzyskali zewnętrzne finansowanie na czas – bezpośrednio przez giełdę lub przez uczestnictwo w grupie finansowanej giełdowo. O utrzymaniu ich pozycji rynkowej decydowała skuteczność optymalizacji procesów wewnętrznych – jedni radzili sobie lepiej, inni gorzej. Natomiast dystrybutorzy, którzy się spóźnili z uzyskaniem finansowania, zniknęli.

Życie po życiu (w dystrybucji):

Od 20 lat działa jako Interim Manager, specjalizujący się w kwestii finansów i zamierza tę aktywność kontynuować.

W przypadku dystrybucji nie należy ufać bezgranicznie współpracującym producentom i opierać swój rozwój o ich strategię. Każdy z vendorów, jak doskonale pokazała to historia, realizuje w Polsce swoją globalną strategię i często lokalny dystrybutor jest tylko komórką w Excelu. W efekcie istnieje ryzyko, że padnie ofiarą szerszej polityki, a ze strony lokalnego oddziału producenta może liczyć jedynie na wyrazy wsparcia. Kolejna ważna historyczna lekcja dotyczy tego, że budowanie biznesu powinno zawsze skupiać się na generowaniu przez firmę zysku (czy też EBITDA, w zależności od celów właścicielskich). Jeżeli konkurencyjna firma skupia się na krótkoterminowych celach, takich jak silny wzrost przychodów i zrealizowanie targetów dostawców, to nie konkurujmy z nią za wszelką cenę. A co najważniejsze, zawsze róbmy biznes „dla siebie”, a nie „przeciwko komuś”.

Życie po życiu (w dystrybucji):

Po odejściu z Incomu najpierw przeszedł „ścieżkę integracyjną”, a potem skupił się na rozwoju usług chmurowych i budowaniu kompetencji zespołów w tym właśnie obszarze. Jest dumny z tego, że niejako „przy okazji” udało mu się wesprzeć w rozwoju biznesu kilka startupów, które dzisiaj są liczącymi się markami ISV nie tylko w Polsce. Obecnie zajmuje się transformacją biznesową Beyond.pl, skupiając się na usługach cloud i datacenter oraz managed services.

Dystrybucja ICT działa w ramach ograniczonego modelu biznesowego, od którego zarówno producenci, jak i integratorzy oczekują wąskiego zakresu usług. W centrum oczywiście zawsze jest logistyka i finansowanie, do których można dodawać edukację, doradztwo czy usługi profesjonalne, ale w wielu przypadkach dystrybutor oferując je, konkuruje z dostawcami lub odbiorcami. Z tego powodu trudno jest systematycznie rozbudowywać ofertę wnoszonych na rynek wartości. Przetrwanie i rozwój zależą od doskonałości oferowania tego, na co rynek pozwala. W nieustannym doskonaleniu wąskiego obszaru aktywności kryje się źródło sukcesów dzisiejszych liderów. Często wynika ono z efektu skali: im większy obrót, oferta usług profesjonalnych czy edukacyjnych, tym więcej mamy zasobów do ich świadczenia, jesteśmy tańsi, zaczynają działać efekty sieciowe, etc. Ze względu na dużą dojrzałość rynku ICT, sukces wykuwa się żmudną pracą i systematycznym poprawianiem drobnych rzeczy. Ograniczoność oferty usług ma również wpływ na niewielką ilość pojawiających się nowych graczy. Nie mogąc zbudować unikalnego produktu, nie są wystarczająco przebojowi, by wejść na rynek.

Życie po życiu w dystrybucji:

Od blisko dwóch lat jest partnerem i współtwórcą Level2 Ventures, funduszu inwestującego w spółki technologiczne na wczesnych etapach rozwoju. Podkreśla, że zajmuje się „współpracą z founderami rozwiązującymi problemy rynkowe, których nikt dotychczas nie dostrzegł, tworzącymi unikalne kultury organizacyjne oraz z zarządami odważnie otwierającymi nowe, nieznane rynki”.