Spojrzenie z dystansu

Swoje zdanie na temat sektora dystrybucyjnego mają też oczywiście polscy obserwatorzy tego rynku. Szczególnie ciekawy wydaje się głos tych menadżerów, którzy kiedyś pełnili na nim istotną rolę, a obecnie realizują się w innych obszarach rynku IT, bądź poza nim. Przemyślenia takich właśnie osób, które siłą rzeczy patrzą na swoją karierę z dystansem, mogą stanowić szczególnie ciekawą i cenną lekcję. Chociażby na temat tego, dlaczego w dobrej kondycji przetrwało tak niewielu dystrybutorów i co zadecydowało o sukcesie tych, którym się udało.

Według Adama Rudowskiego źródło sukcesów dzisiejszych liderów kryje się w nieustannym doskonaleniu wąskiego obszaru aktywności. Przy czym często wynika ono z efektu skali: im większy obrót, oferta usług profesjonalnych czy edukacyjnych, tym więcej zasobów do ich świadczenia i lepsze ceny. Co istotne, ze względu na dużą dojrzałość rynku ICT, sukces wykuwa się żmudną pracą i systematycznym poprawianiem drobnych rzeczy. To sprawia, że łatwo z tej gry wypaść, a jeszcze trudniej do niej przystąpić i odnieść sukces. Stąd przez minione dekady niewielu było nowych graczy, bo chętni do tego biznesu – nie mogąc zbudować unikalnego produktu – nie są wystarczająco przebojowi, by wejść na rynek. A jeśli nawet, to niewiele mogli zdziałać bez właściwej kultury organizacyjnej.

– W przypadku Veracompu ważną kwestią było dla mnie zbudowanie trwałej kultury organizacyjnej i silnego zespołu. Chcąc być firmą elastyczną, szybko reagującą, budowaliśmy ją w oparciu o dwie wartości: wolność i odpowiedzialność. To przyciągnęło do firmy ludzi przedsiębiorczych. Dzięki nim udało nam się stworzyć płaską organizację i zdecentralizować zarządzanie. Podjęcie decyzji trwało godziny, a nie dni czy tygodnie, jak u naszej konkurencji. To wpłynęło na komfort współpracy z nami – mówi Adam Rudowski, były prezes Veracompu.

Kasa, misiu, kasa!

Wysokie kompetencje biznesowe, jakich wymagało prowadzenie udanego biznesu dystrybucyjnego, były odwrotnie proporcjonalne do niskich marż w tym segmencie rynku. W efekcie już w latach 90-ych konieczne stało się pozyskiwanie kapitału z zewnątrz, ewentualnie aktywizacja w wysokomarżowych niszach, a najczęściej oba kroki naraz.

– Przetrwali dystrybutorzy, którzy uzyskali zewnętrzne finansowanie na czas, bezpośrednio przez giełdę lub przez uczestnictwo w grupie finansowanej giełdowo. O utrzymaniu ich pozycji rynkowej decydowała skuteczność optymalizacji procesów wewnętrznych. Jedni radzili sobie lepiej, inni gorzej. Natomiast dystrybutorzy, którzy się spóźnili z uzyskaniem finansowania, znikli – mówi Piotr Kuźnicki, jeden z pionierów polskiej dystrybucji IT.

Byli też tacy, którzy sobie nieźle radzili, ale wypadli z rynku z powodu nielegalnych działań organów skarbowych, które znacząco wpłynęły na kondycję finansową polskich firm, pozbawiając je kapitału. Kolejnym czynnikiem, na który zwraca uwagę Piotr Podlawski, były szef GNT Polska, jest stosunkowo duża niechęć do konsolidacji.

– Każdy o tej konsolidacji mówił, ale tak naprawdę oczekiwał wycen własnej firmy nieodpowiadających wartościom rynkowym. Miałem okazję brać udział w kilku rozmowach o przejęciach, które rozbijały się często o właścicielskie ego i tylko w jednym przejęciu, poza Polską, które zakończyło się sukcesem. Zatem na pewno dla części firm znaczenie miało stosunkowo późne odejście od modelu, mówiąc żartem, „jednoosobowej działalności gospodarczej pod płaszczykiem Spółki Akcyjnej”, do organizacji, gdzie zarządzanie powierzono menadżerom – podkreśla Piotr Podlawski.

Według Krzysztofa Musiała, byłego prezesa ABC Daty, niezbyt chlubnym aspektem funkcjonowania polskiego rynku IT jest wzrost roli wielkich sieci retailowych, które w zasadzie ustanawiają reguły gry. Z czym w pełni zgadza się także Piotr Podlawski.

– Część polskich dystrybutorów oparła swoje modele o koncentrację na rynku retail, sprowadzając swoją rolę do wykonawcy działań producenta, zapominając o budowaniu bezpieczeństwa biznesu. Miało to też późniejszy wpływ na zahamowanie ich rozwoju, bo pojawiała się konieczność restrukturyzacji biznesu – mówi były szef GNT Polska.

Dodaje, że na polski rynek dystrybucji wpływ miała globalna polityka vendorów, opierająca kanał dystrybucyjny o dużych partnerów międzynarodowych. Może w pierwszym okresie nie byli oni najbardziej efektywni, ale za to gwarantowali długoterminową stałość polityki handlowej. W efekcie polscy dystrybutorzy często stawali przed wyzwaniem „get big, get niche or get out” i ci, którzy nie zmienili swojego profilu, mieli i mają problemy.