Zacznijmy od tego, co stało się na rynku dystrybucji IT w Polsce na przestrzeni ostatniej dekady. Otóż jednoznacznie po roku 2008 nastąpił podział graczy w tej branży na trzy kategorie. Pierwszą tworzą polskie oddziały światowych dystrybutorów. Drugą relatywnie duże podmioty o kapitale lokalnym, które trafiły na warszawski parkiet. Trzecia to mniejsze podmioty, o obrotach do 300 mln zł, próbujące znaleźć w całym tym ekosystemie swoje miejsce poprzez zajęcie się tym, czym olbrzymy nie chciały lub z czym nie umiały sobie poradzić, czyli dystrybucją wyspecjalizowaną, i to zarówno, jeśli chodzi o sposób działania, jak też zakres oferowanych produktów.

Rynek wówczas rozwijał się wspaniale, notowano dwucyfrowe wzrosty, więc wszyscy mogli swobodnie dokonywać ekspansji. Ponieważ łatwo im było rosnąć, niezbyt wiele miejsca w swoich strategiach poświęcali na takie „głupoty”, jak produktywność, przewaga kosztowa, dostępny kapitał itp. Dużo uwagi poświęcano natomiast walce o to, kto „lepszy, piękniejszy, bogatszy i zdrowszy”. Czynniki efektywnościowe jeszcze nie ujawniły swego znaczenia, bo bank Lehman Brothers miał upaść dopiero jesienią, a światowe skutki tej plajty do Polski miały dotrzeć tak naprawdę po roku 2010.

Wraz z narastaniem niepokojów na rynkach finansowych zmieniło się kilka aspektów działania firm publicznych. Po pierwsze zaostrzono regulacje i wymogi informacyjne odnośnie do komunikacji spółek z inwestorami i analitykami. Po drugie dostęp do kapitału stał się nieco trudniejszy, choć jeszcze nie tak restrykcyjny w Polsce, jak w świecie zachodnim. Po trzecie globalnej ekonomii zagroził kryzys i spowolnienie rozwoju. Tym zjawiskom makroekonomicznym zaczął towarzyszyć zastój w rozwoju technologii cyfrowych, kreującym przez wiele wcześniejszych lat ponadnaturalny popyt na produkty IT. To obnażyło luki w strategiach globalnych dostawców sprzętu i oprogramowania, co w efekcie zaowocowało przetasowaniami w czołówce i zmieniło krajobraz, że wspomnę tylko to, co stało się z IBM-em, HP, Dellem, Cisco czy Acerem.

 

Brokerka jak narkotyk

Dodatkowo wielcy zostali brutalnie zaatakowani przez koncerny z Dalekiego Wschodu, najpierw koreańskie, a potem chińskie. To z kolei zmieniło paradygmat dystrybucji, bo w branży IT powoli zaczęły odchodzić do lamusa takie wartości, jak stałość umów, dotrzymywanie obietnic, długofalowe cele… Nagle najważniejsze stało się dla wszystkich „tu i teraz”. W wyniku tego około roku 2012 branża dystrybucyjna w Polsce zaczęła odczuwać to samo, co w USA i na zachodzie Europy od kilku lat było chlebem powszednim, a więc brak czynników napędzających wzrost. W tej sytuacji, pod presją rynków finansowych i akcjonariuszy, dystrybutorzy zaczęli odchodzić od swojego „core” biznesu i odkryli na nowo rynek brokerski. Owszem, można było na nim poszaleć, ale nikt się nie zastanowił, że brokerka i GPW to dwie wykluczające się sprawy. Nie można prowadzić biznesu z natury spekulacyjnego i nieprzewidywalnego, a jednocześnie składać swoim akcjonariuszom obietnic stabilności.

 

Narkotyk brokerki stał się na tyle silny, że dochody (nie przychody!) niektórych polskich dystrybutorów stały się zależne w ponad 50 proc. od tego niestabilnego modelu działania. Do tego dochodziła jakże kusząca efektywność i produktywność tego biznesu! Aby przerzucać ponad granicami towary o wartości milionów złotych, potrzeba o wiele mniej zasobów niż w klasycznej dystrybucji. Czasami nawet nie jest potrzebna logistyka ani magazyn, bo handluje się fakturami… A stąd już tylko pół kroku do patologii karuzel VAT-owskich.

W USA VAT to pojęcie słabo znane, natomiast na zachodzie Europy ze zjawiskiem karuzel poradzono sobie (w zasadzie) do końca ubiegłego wieku. Do naszego regionu geograficznego spekulanci – dotąd nieobecni, bo niepotrzebni – napłynęli ze wszech stron, jakby zaproszeni przez lokalnych graczy poszukujących biznesowych podstaw do dobrych raportów giełdowych. Kosztem znacznego zwiększania ryzyka obroniono pozycję rynkową, także w kontekście presji akcjonariuszy na coraz lepsze wyniki. Tak było do 2014 r. Bo wówczas zorientowano się, że coś przestaje działać. Właściciele i analitycy na swoje pytania kierowane do zarządów firm o spodziewane obroty i zyski w kolejnych kwartałach dostawali coraz mniej wiarygodne odpowiedzi. Oglądali raporty i zadawali sobie pytanie: skoro kilku ludzi może wygenerować taki dochód w segmencie szybkich, masowych sprzedaży, to po co mi ta cała dystrybucja, producenci, resellerzy? Na GPW zaczęły się zjazdy wycen firm z sektora IT. Producenci też coraz bardziej marginalizowani w kanale sprzedaży zaczęli się niepokoić i szukać alternatywnych rozwiązań. Nie mówiąc o resellerach, którzy mimo głoszonych zapewnień o ich ważnej roli w branży stawali się tylko zbędnym ogniwem w ewolucji – coś jak kość ogonowa u człowieka.

 

Ominąć górę lodową

I tak w roku 2014 mieliśmy sytuację – że odwołam się do morskiej paraboli – kiedy trzy transatlantyki pod pełną parą i pod polską banderą suną przez Atlantyk po swoich optymalnych północnych ortodromach, wyładowane po brzegi oczekiwaniami armatorów. Statki innych bander wycofały się (z różnych powodów zresztą), bo dostały zakaz żeglugi albo zmieniły kapitanów oraz załogę i zostały skierowane na spokojniejsze wody. Pozostała część floty próbowała wytrwać i nie dać się ani staranować przez większych, ani nie paść ofiarą abordażu ze strony tych sprawniejszych i o mniejszych skrupułach. Do tego obrazu dodajmy, że lody Grenlandii zaczęły topnieć i na kursie pojawiła się cała masa gór lodowych. Tymczasem kontrola ruchu i bezpieczeństwa morskiego zaczęła intensyfikować sprawdzanie wszystkiego pod dowolnym pretekstem, od papierów i dokumentów formalnych statków i armatorów po wyporność szalup ratunkowych, nakładając kary na lewo i prawo, słusznie i niesłusznie. W ten sposób spektakularnie podkreślano walkę z układem, korupcją i złodziejami.

Czas płynął i na początku roku 2018 sytuacja wyglądała następująco: jeden z dużych transatlantyków nie uniknął poważnego zderzenia z górą lodową. Choć nie zatonął, stracił dwie trzecie swojej wyporności i mocy silników, zwiększył gwałtownie zanurzenie, a jego armator do dziś próbuje ze wszystkimi interesariuszami dojść do ładu, aby nie musieć rozliczyć się z nimi, zanim nie dotrze do jakiegoś spokojnego portu. Myślę, że nawet jak tam dotrze, to raczej wycofa się z biznesu żeglugowego, przynajmniej w znanej nam wszystkim postaci, i poszuka innych form aktywności.

 

Drugi próbował się wyrwać z labiryntu pływających lodów. Zwerbował specjalistów, których przerzucił na statek i zatrudnił w armaturze, aby uratować swój majątek i wartość biznesu. Niestety, stało to się nieco za późno, bo statek za bardzo zapędził się w obszary gór lodowych, aby przy jego wielkości i prędkości manewrowej móc z tej eskapady wyjść bez szwanku. Musiał staranować kilka mniejszych przeszkód, co po informacjach o kłopotach pierwszego ze statków zrobiło na publiczności jak najgorsze wrażenie i wywołało wśród mniej zorientowanych, a bardziej strachliwych panikę, że podzieli los poprzednika. Jest poobijany, to fakt, jeszcze daleko od portu, a straż i urzędy ciągle się go czepiają i musi po kilka razy odpowiadać wszystkim na pytanie, czy nie zatonie. Nawet pojawił się europejskiej klasy armator, który gotów jest – za w miarę godziwą cenę (na pewno wyższą niż cena złomu!) – przejąć kontrolę nad statkiem, aby po drobnym remoncie i liftingu dalej obsługiwać trasy i klientów, którzy już się do niego przyzwyczaili i chyba w dużej części polubili. Wejście statku do większej floty może wywołać efekt synergetyczny i z jednej strony zaostrzyć konkurencję na morzu, a z drugiej podnieść poziom świadczonych usług. Ale flaga i nazwa będą już inne.

Trzeci ze statków płynie śmiało, informując, że choć innych spotykają przygody i kolizje, to on ma na tyle doświadczoną załogę, że problemy dwóch pierwszych jego się nie imają. Straż i urzędy sprawdzały go wielokrotnie i nie wykryły najmniejszych nieprawidłowości, choć nie wiadomo (bo to nie jest podawane), jakie nakłady musiały być poniesione wcześniej, aby taki stan bezpieczeństwa osiągnąć. Dodatkowo armator trzeciego statku informuje, że nie ma zamiaru wchodzić z nikim w alianse ani komeraże, a jeśli już, to będzie dywersyfikować strategię, wybierając nie tylko obsługę rejsów dalekiego zasięgu, ale też i tramping, a nawet rejsy turystyczne i urlopowe. Te charakteryzują się wyższą marżą, choć ten rynek jest na razie mało zbadany. Czy w tym wszystkim jest wiarygodny? Nie mnie oceniać!

 

Konsolidacja – nareszcie!

Co to oznacza w szerszym rynkowym kontekście, jeśli wyżej zarysowany scenariusz zmian zostanie zrealizowany? Według mnie nastąpi konsolidacja rynku (wreszcie!), co zwiększy presję na dostawców, ale też zapewni lepsze usługi resellerom, bo ich znaczenie wzrośnie. „Transatlantyki”, które przetrwają – niezależnie od bandery, pod którą pływają – będą wyznaczały standardy dla całej branży tak, jak miało to miejsce w latach 90. Biznes brokerski zaniknie, a właściwie skurczy się on u dystrybutorów do jednocyfrowych udziałów w całości ich biznesu. Duzi odbiorcy, jak np. telekomy, sieci retailowe i e-tailowe, będą obsługiwani w innym modelu i za inne stawki – tu decydować będą producenci, jaki model będzie dla nich korzystny. Polska w strukturze rynku jeszcze bardziej przesunie się na Zachód, natomiast pozostałe, mniejsze kraje CEE okażą się bardziej „osierocone” niż dziś. Koszty ich obsługi nie będą dłużej pokrywane w rachunku wewnętrznym, chyba że vendorzy będą dopłacać do obsługi i obecności ich produktów na rynkach rozdrobnionych, a nie homogenicznych.

O zwycięstwie w wyścigu „transatlantyków” decydować będzie strategia i to w jej konkretnym wymiarze implementacyjnym, nie komunikacyjnym i PR-owym. Zatem, inaczej mówiąc, na ile trzeci z transatlantyków wypracuje prawdziwą strategię i będzie umiał do niej przekonać rynek, i na ile drugi z transatlantyków, będąc w dużej międzynarodowej grupie, będzie umiał i mógł wybić się na samodzielność i wzmocnić swoje podstawy biznesowe. Obserwacja tej ewolucji będzie na pewno ciekawa.

A co to oznacza dla mnie? Moja dotychczasowa misja wraz z brandem ABC Data dobiega końca. Chyba z pozytywnym rezultatem, bo „transatlantyk”, którego dotychczasowy armator zdecydował się na moje doradztwo, nadal płynie, mimo sztormów i gór lodowych. Właściciel na jego sprzedaży nie straci, a załoga przetrwa. Co ważne, poziom świadczonych dla rynku usług ma szansę stać się lepszy. Czy to trafna wizja? Rok 2019 pokaże!