Zacznę od próby odpowiedzi na pytanie: jaka jest idealna metoda na szybkie i aktywne wprowadzenie oprogramowania na globalny rynek MSP (usług zarządzanych)? No cóż, uruchomilibyśmy bezpośrednią sprzedaż i marketing. A jeśli mamy szczęście i nasza siedziba mieści się w Ameryce Północnej, to mamy dostęp do ogromnego i dojrzałego rynku MSP, ograniczoną liczbę stref czasowych, dobrze znaną kulturę zakupową, jak też cały rynek komunikujący się po angielsku i działający w ramach jednej waluty. A jednak z czasem rośnie potrzeba skalowania, co pociągnie za sobą konieczność zwrócenia uwagi na inne regiony geograficzne. Jeśli zaś przyjrzymy się innym rynkom, to nagle wszystko staje się dużo bardziej skomplikowane.

Spójrzmy chociażby na region Europy, Bliskiego Wschodu oraz Afryki (EMEA). Od razu zobaczymy, że setki dostawców MSP chcą wykroić swój kawałek tortu w sektorze, w którym jest tylko jakieś 40 kategorii produktów. EMEA to region złożony ze 116 krajów, gdzie mówi się 2,5 tysiącami różnych języków i płaci 25 głównymi walutami. Cała ta różnorodność oznacza, że każde państwo ma swoją bardzo odmienną kulturę zakupową i procesy. To samo w sobie wielkie wyzwanie i to zanim jeszcze pomyślimy o Ameryce Łacińskiej czy Azji i Pacyfiku.

W takiej sytuacji dostawcy stają przed dylematem: czy otworzyć bezpośrednie biuro sprzedaży i zatrudnić ludzi na miejscu (opcja nr 1), czy jednak nawiązać relacje z regionalnymi dystrybutorami i zatrudnić mały, zdalny zespół zarządzający kanałem sprzedaży (opcja nr 2)? A może zastosować hybrydę obu rozwiązań, czyli bezpośrednią sprzedaż w niektórych krajach, a w innych poprzez dystrybucję (opcja nr 3)?

Z finansowego punktu widzenia opcja 2 (sprzedaż przez dystrybucję) może wydawać się solidnym wyborem. Daje ona możliwość przetestowania określonych rynków, jednocześnie budując świadomość marki i generując początkowe przychody. Jak jednak zaangażować dystrybutora i mieć pewność, że rzeczywiście będzie aktywnie sprzedawał nasz produkt? Mimo że wielu producentów odnosi ogromne sukcesy na rynku dzięki dystrybucji, to często rozmawiam z ich szefami, którzy są rozczarowani lub niezadowoleni z wyników swoich dystrybutorów.

Okazuje się bowiem, że na sukces współpracy z dystrybutorem wpływa ogromna liczba czynników i to z wieloma zmiennymi. Czasami czynniki te nie mają nic wspólnego z vendorem, a dystrybutor może faktycznie mieć jakieś trudności. Jednak w wielu przypadkach to producent musi starannie kontrolować to, jak ustawił relację handlową, jaki typ dystrybutora wybrał do współpracy oraz jaka jest dynamika sytuacji na całym rynku.

Duże zmiany w krajobrazie dystrybucji

W obszarze dystrybucji zachodzą obecnie fundamentalne zmiany. To, co z punktu widzenia producentów działało bez zarzutu jeszcze dwa lata temu, może teraz wyglądać zupełnie inaczej. Przekonanie, że „dystrybucja to dystrybucja”, jest dalekie od prawdy, zwłaszcza w kontekście usług zarządzanych i chmurowych.

Na rynku można wyróżnić zazwyczaj trzy typy dystrybutorów: dystrybutorzy o szerokim asortymencie (broadlinerzy), dystrybutorzy z wartością dodaną (VAD – Value Added Distributors) i platformy typu marketplace. Obecnie możemy zaobserwować, jak wielu broadlinerów, którzy wyszli od tradycyjnego oferowania sprzętu, stara się odejść od klasycznego modelu sprzedaży (rocznej, wieczystej – poprzez resellerów). Teraz zmierzają w stronę modelu współpracy z marketplace’ami, w którym partnerzy mogą nabywać produkty chmurowe na zasadzie konsumpcji. Broadlinerzy oferują dostęp do rozległych sieci partnerskich, czasami obejmujących tysiące partnerów w ramach jednego kraju. Jednakże proces onboardingu na marketplace’ach jest powolny i uciążliwy, z długimi procesami prawnymi oraz rozwojem API, co może potrwać latami. Często brakuje również konsekwentnego rozwoju już po uruchomieniu danej platformy.

Z drugiej strony mamy marketplace’y, które powstały w chmurze i rozwijają się znacznie szybciej, odnotowując gwałtowne wzrosty, zwłaszcza w ekosystemie Microsoftu. Jednak także one doświadczają problemów związanych z globalizacją i wyzwaniami dostarczania dystrybucji w tradycyjny sposób, zanim platforma technologiczna oraz pozycjonowanie geograficzne staną się dojrzałe.

Z kolei dystrybutorzy typu VAD to zazwyczaj firmy ograniczone do jednego kraju lub regionu, które mogą zapewnić bardzo skoncentrowane wsparcie i wywierać duży wpływ na lokalny kanał sprzedaży. Zwykle mamy do czynienia z długimi listami oczekujących na współpracę z nimi vendorów, więc mogą być selektywni co do tego, z kim chcą taką współpracę podjąć.

Kluczowi gracze na rynku działają również poprzez przejmowanie innych firm. Połączenie grupy dystrybutorów z różnych krajów, z własnymi portfelami produktów, stanowi jednak duże wyzwanie. Nagle dystrybutor przechodzi od bycia niezależnym VAD-em do bycia regionalnym oddziałem dużej organizacji, stając się częścią grupy z długoterminową strategią konsolidacji i wieloma produktami w każdej kategorii.

Wszystko to tworzy dynamiczną sytuację dla vendorów. Z dnia na dzień mogą oni stracić uprzywilejowaną relację, którą budowali przez lata, i znaleźć się w środowisku działającym na zasadzie „pay-to-play”. Muszą wtedy rywalizować o dostęp do bazy partnerów, a czas na szkolenie i zaangażowanie personelu sprzedażowego jest przecież ograniczony.