Z danych Capgemini wynika, że od października 2016 r. do końca ubiegłego roku liczba centrów innowacji na świecie zwiększyła się z 456 do 580 (wzrost o 27 proc.). Czy jednak firmy stają się bardziej innowacyjne w rezultacie swoich inwestycji w takie specjalistyczne działy lub ośrodki? Odpowiedzi na to pytanie podjął się Capegemini Digital Transformation Institute. Analitycy instytutu przepytali 1,7 tys. osób, w tym liderów oraz menedżerów średniego i niższego szczebla w 340 firmach. Aż 87 proc. z tej grupy przedsiębiorstw dysponuje specjalnymi działami, które pracują nad powstawaniem i wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań. Jednak zapanowanie nad skomplikowanym procesem – od pojawienia się pomysłu przez jego realizację, a następnie komercjalizację – jest naprawdę trudne i często wymaga zmian w całej organizacji.

Dojrzałość innowacyjną badanych przedsiębiorstw oceniano, uwzględniając pięć obszarów, których funkcjonowanie wpływa na to, z jakim skutkiem pomysły są rozwijane i ostatecznie komercjalizowane. Mowa o: ekosystemie, środowisku, zarządzaniu, kulturze i procesach. Capgemini w każdym z tych obszarów wskazuje bariery, które firmy muszą pokonać na drodze do innowacyjności. Najsłabiej pod tym względem wypadają ekosystem i kultura.

 

Pięć obszarów, pięć poprawek

Przez ekosystem analitycy rozumieją rozwój współpracy z zewnętrznymi partnerami, który ma umożliwić powstawanie innowacyjnych rozwiązań. Aż 41 proc. badanych przedsiębiorstw swój ekosystem dopiero zaczyna budować. Uplasowało to je na pierwszym, najniższym poziomie – w grupie beginning. Z kolei 16 proc. znalazło się na poziomie drugim (building) – to firmy, które są w trakcie budowy partnerskiej sieci, mającej wspomagać pracę ich działu innowacji. Równo 25 proc. badanych przedsiębiorstw osiągnęło poziom trzeci (established) – co oznacza, że kilka projektów, m.in. dzięki sprawnie działającemu ekosystemowi, przeszło drogę od idei do komercjalizacji; 18 proc. natomiast weszło na poziom czwarty, do grupy optimized. W ich przypadku komercjalizacja innowacyjnego rozwiązania przyniosła przedsiębiorstwu wymierne korzyści.

Zdaniem specjalistów Capgemini przedsiębiorstwa rozumieją już znaczenie tworzenia ekosystemu. Zbyt często jednak ich procesy i stosowane technologie nie są dostosowane do interakcji z partnerami. Problemem jest też udostępnianie danych na zewnątrz lub obawa o utratę przewagi konkurencyjnej.

 

Problemy z kulturą

Ciekawe wyniki przyniosło badanie w kategorii „kultura”. Przedsiębiorstwa, które otrzymały najwyższą ocenę, potrafią skutecznie zachęcić pracowników do eksploracji i wdrażania innowacyjnych pomysłów. Jak podkreśla firma badawcza, braki w tym zakresie są główną przeszkodą w udanej transformacji cyfrowej. Jednocześnie jest to obszar, w którym zmiany zachodzą najwolniej, co potwierdzają odpowiedzi respondentów badania. Większość z nich przeszła już z poziomu pierwszego – beginning – do drugiego, czyli building, i tam się zatrzymała (mowa o 77 proc. przedsiębiorstw). Dalszych 17 proc. znalazło się na poziomie established, a tylko 1 proc. – na optimized.

 

Dojrzałość firmy na tym ostatnim polu – tłumaczą specjaliści Capgemini – jest najtrudniejsza do osiągnięcia, ponieważ wymaga zmiany sposobu myślenia, m.in. o porażkach. Przedsiębiorstwo musi umieć je akceptować, jeśli chce zachęcać pracowników do podejmowania wysiłku, jakiego wymaga realizacja trudnych projektów.

Z opisanych w raporcie pól, jakie brano pod uwagę podczas badania przedsiębiorstw, które zainwestowały w specjalistyczne ośrodki lub działy, najlepiej wypadło „środowisko”. Analitycy Capgemini sprawdzali, czy działalność takich jednostek jest spójna ze strategią całej organizacji. Autorzy raportu cytują Johna Rethansa, globalnego stratega ds. cyfrowej transformacji w firmie Apigee (dostawca platform API): „widziałem wiele firm, w których centrum innowacji to miejsce o szklanych ścianach, wyposażone w MacBooki, podczas gdy reszta firmy pracuje na dziesięcioletnich laptopach. Tego typu ośrodek to spektakl, a nie element strategii”.

W części badania dotyczącej środowiska najwięcej, bo 51 proc. przedsiębiorstw znalazło się na poziomie trzecim – established, a 28 proc. na poziomie optimized. Na poziomie beginning i building jest w sumie 21 proc. firm.

 

Nawet najlepszy pomysł…

…można zabić. W jaki więc sposób przedsiębiorstwa mogą sprostać wyzwaniu, którym okazuje się prawdziwa innowacyjność? Okazuje się, że firmy, które lepiej sobie z nim radzą (osiągnęły na badanych polach poziom established lub optimized), bardziej niż pozostałe zwracają uwagę i doceniają współpracę wewnętrzną (międzydziałową) i zewnętrzną – z uczelniami, startupami czy partnerami z różnych gałęzi przemysłu. Jednocześnie starają się być maksymalnie elastyczne, ograniczając do minimum przeszkody biurokratyczne wewnątrz organizacji. Przyjmują kulturę cyfrową, która jest zgodna z ogólną strategią firmy. Koncentrują się na przyspieszaniu procesów podejmowania decyzji – gwarantują pracownikom w tym względzie dużą niezależność, co umożliwia szybką konwersję pomysłów (na prototypy). Mają świadomość, że zbyt długa analiza na kilku szczeblach może zabić każdą ciekawą ideę.

Aby osiągnąć wymierny sukces, jednostki innowacyjne potrzebują też jasnego planu komercjalizacji swoich rozwiązań. Konieczne jest zatrudnianie liderów, którzy mają doświadczenie w zakresie wprowadzania innowacji w przedsiębiorstwach i wiedzą, jak wykorzystać szanse biznesowe zaszyte w pomysłach. Bez wsparcia kierownictwa wyższego szczebla i dostosowania się do strategicznych celów firmy wysiłki innowacyjnych jednostek mogą zostać zepchnięte na boczny tor podczas konkurowania z innymi priorytetami firmy. Sukces iPada, według analityków Capgemini, częściowo wynika z faktu, że tablet został uznany przez firmę za okazję biznesową, a nie jedynie „projekt badawczy”.