9 błędów popełnianych przez producentów oprogramowania dla MSP

Wprowadzenie oprogramowania do sektora dostawców usług zarządzanych stanowi wyjątkowo duże wyzwanie.

Błąd nr 6

Polega na panikowaniu z powodu niższej miesięcznej wartości przychodu powtarzalnego (MRR).

Zmiana strategii jest wstrząsem dla każdego biznesu. W przestrzeni oprogramowania dla MSP często spotykam się z sytuacją, w której zespoły kierownicze patrzą na zestawienie zysków i strat za kwartał, po czym zaczynają panikować, widząc, że MSP rejestrują się i zaczynają z małą liczbą licencji. W odpowiedzi zachęcają zespoły sprzedaży, aby podążały za pieniędzmi i skupiały się na klientach spoza MSP lub na kontraktach wieloletnich. Liderzy, którzy przez lata pracowali nad dużymi umowami dla przedsiębiorstw, są szczególnie podatni na takie działania – widząc liczby z MRR, mogą uznać je za niezbyt imponujące. Tymczasem, warto wiedzieć kilka istotnych rzeczy o rynku MSP: 80 proc. klientów MSP w regionie EMEA to małe i średnie firmy, co oznacza dużą liczbę umów o mniejszej wartości; MSP zaczynają od produktu i w miarę upływu czasu stopniowo wdrażają go w swoim zasobie (nie rejestrują też od razu wszystkich swoich klientów); wiele udanych produktów osiąga wzrost w zakresie 100–250 proc. w ciągu roku. A prognoza za 3 lata wygląda jeszcze atrakcyjniej.

Błąd nr 7

Polega na rozpoczynaniu rozmów od argumentu, że nasza technologia jest najlepsza.

Większość dostawców posiada jakąś unikalną cechę lub argument sprzedażowy, którego inni dostawcy nie mają. Na tej podstawie twierdzą, że ich technologia jest najlepsza. Problem polega na tym, że dobrze funkcjonujący MSP potrzebuje od 20 do 40 produktów w swoim zestawie narzędzi. Oznacza to, że takie firmy często oceniają jakiś produkt w sposób ciągły. Tymczasem słyszą od dostawców: „mamy najlepszą technologię”, bo ci myślą, że właśnie na tym najbardziej zależy MSP. Łatwo dostępne wsparcie, produkt, który rzeczywiście robi to, co obiecuje, uczciwe ceny, elastyczne miesięczne fakturowanie, licencje dostępne do samodzielnego przydzielania, prosta, centralnie zarządzana konsola w chmurze oraz zaufany, regularny kontakt u dostawcy… To wszystko są rzeczy, które będą przemawiały do MSP i zdobędą u niego więcej zaufania niż próby przekonania, że ze względu na naszą technologię jesteśmy najlepsi na rynku.

Błąd nr 8

Polega na ustalaniu cen, które nie przystają do rynku.

Ustalanie cen może być szczególnie trudne dla dostawców oprogramowania dla MSP, zwłaszcza tych działających globalnie na wielu rynkach. Chcąc maksymalizować swoje przychody, często mają skłonność do ustalania wysokich cen, aby sprawdzić, jak rynek na nie zareaguje. Problem polega na tym, że większość MSP pobiera opłaty od swoich klientów na zasadzie kosztu za użytkownika na miesiąc, więc będą oni niechętni do podwyższania tych opłat tylko dlatego, że wprowadzono nowe lub alternatywne narzędzie, które ułatwi im pracę. Szczególnie, jeśli korzyści nie są oczywiste dla końcowego użytkownika, który nie ma technicznego doświadczenia.MSP będą również oceniać produkty na podstawie stosunku funkcjonalności do ceny. Jeśli oferujemy nowy na rynku produkt, który nie jest tak rozwinięty, jak produkt konkurencji, MSP będą oczekiwać, że będzie on relatywnie tańszy.

W sytuacji, gdy nie mamy naprawdę wyjątkowego produktu, a mamy konkurencję na rynku, optymalnym rozwiązaniem jest stworzenie bardziej rozbudowanego zestawu funkcji niż ten oferowany przez bezpośredniego konkurenta oraz ustalenie ceny przynajmniej o 30 proc. niższej. Dzięki temu wybór naszego produktu staje się oczywisty dla MSP, a zainteresowanie nim zacznie znacząco rosnąć.

Błąd nr 9

Polega na braku powiązania rozwoju produktu z działami sprzedaży i marketingu.

MSP są często krytykowani za to, że nie zawsze radzą sobie z działaniami sprzedażowymi. Co wynika z tego, że większość MSP to osoby z zacięciem technicznym. W rzeczywistości dostawcy oprogramowania nie różnią się zbytnio pod tym względem. Firmy software’owe często są prowadzone przez założycieli o technicznym wykształceniu – ludzi, którzy są pasjonatami tworzenia produktów technologicznych. Bardzo łatwo jest przyjąć podejście „jak stworzymy produkt, to klienci się znajdą” i opracować strategię, która koncentruje się głównie na rozwoju tego produktu – bez dogłębnego zrozumienia, jak zbudować skuteczną organizację sprzedażową. W wielu przypadkach zespoły sprzedaży i marketingu mogą nawet nie wiedzieć, co znajduje się w planach rozwoju produktu. Są zaskoczeni, gdy zespół produktowy ogłasza, że nowa funkcja została wdrożona i wymaga promocji wśród klientów (chociaż może nie być szczególnie korzystna dla MSP). Jeszcze gorzej jest, gdy zespoły sprzedaży zgłaszają potrzebę funkcji, które są dobrze widziane przez MSP, ale zespół produktowy ich nie słucha, bo ma własne cele. Zespół sprzedaży to najlepsza rada doradcza, jaką można mieć. Dlatego posiadanie zespołu sprzedaży i marketingu, który nie jest zaangażowany w strategię rozwoju produktu, jest jak prowadzenie wojny bez wywiadu. W takim scenariuszu sprzedawca walczy w nierównej walce, próbując przekonać klienta, że firma naprawdę rozumie jego potrzeby i potrafi na nie odpowiedzieć.