Błąd nr 4

Polega na premiowaniu sprzedawców MRR za roczne umowy.

MRR (miesięczny przychód powtarzalny) jest bardziej stabilny i przewidywalny, a odejście klienta ma mniejszy wpływ niż w przypadku utraty dużej skali klienta rozliczanego rocznie. Oczywiście, wadą jest to, że zebranie istotnej kwoty na koncie zajmuje więcej czasu, ponieważ dostawcy otrzymują tylko 1/12 gotówki, którą by otrzymali, sprzedając umowę roczną. W dodatku w wielu przypadkach klient musi tylko z trzydziestodniowym wyprzedzeniem poinformować o rezygnacji.

Zaskakujące jest to, jak wielu vendorów skupionych na MSP oferuje produkt rozliczany co miesiąc, ale mimo to zachęca (i nagradza) swój zespół sprzedażowy za zdobywanie rocznych umów lub wieloletnich kontraktów o minimalnym przyroście zobowiązań. Co więcej, wielu dostawców popełnia kolejny błąd, pozwalając swoim działom MRR (miesięczny przychód powtarzalny) oraz ARR (roczny przychód powtarzalny) rywalizować wewnętrznie. W obliczu rosnącej liczby tradycyjnych partnerów z kanału sprzedaży wchodzących na rynek MSP jest to recepta na katastrofę. Wielu MSP wpada w tę pułapkę, a zazwyczaj dostawca nie ustępuje, gdy partner chce anulować lub dostosować umowę.

Oczywiście przepływ gotówki jest kluczowy dla każdej firmy, ale powyższe działanie prowadzi do tego, że MSP zwykle dostają niekorzystne warunki. Mówiąc wprost, są zachęcani do podpisywania długoterminowych umów o wyższych zobowiązaniach licencyjnych, niż faktycznie potrzebują, tylko po to, aby handlowiec mógł uzyskać premię na podstawie wartości rocznego kontraktu, a jego dyrektor odpowiedzialny za przychód miał dobre wskaźniki retencji umów na papierze.

Niedługo potem dostawca i tak kończy oferowanie skomplikowanych 3-letnich umów z dużym rabatem, które potrzebują miesięcy do zamknięcia (a większość z nich i tak nie osiąga zamierzonego potencjału przychodowego). W tej sytuacji MSP zazwyczaj potrzebuje wielu cykli, aby sfinalizować umowę, podczas gdy elastyczna miesięczna umowa rozliczana na podstawie wykorzystania mogłaby zostać zamknięta w ciągu 14 dni. W planie miesięcznym MSP mógłby wdrożyć produkt w swoim tempie, a przedstawiciel handlowy mógłby zamknąć wiele więcej umów dzięki zaoszczędzonemu czasowi.

Błąd nr 4b

Polega na doprowadzeniu do bezpośredniej rywalizacji zespołów rocznych i miesięcznych.

To problem, z którym zmaga się obecnie każdy dostawca spoza sektora MSP, z którym rozmawiałem. Jeśli nie zostanie on rozwiązany, grozi mu stworzenie negatywnej wewnętrznej kultury sprzedaży, która doprowadzi do animozji pomiędzy pracownikami. Dodatkowo – gdy zespoły roczne i miesięczne tego samego dostawcy rywalizują o biznes partnerów – ci otrzymują sprzeczne oferty i komunikaty.

Otwartość definicji, czym jest MSP, sprawia, że dostawcy, którzy próbują się z tym rynkiem zmierzyć, mają trudności z określeniem, gdzie on zaczyna się i kończy. To z kolei gmatwa zasady działania ich zespołów. Dylemat polega na tym, że dostawcy nie chcą podwójnie wynagradzać zespołów sprzedaży za tę samą transakcję. Chcą sprzedawać do MSP, ale traktują dedykowany wewnętrzny zespół MSP jako dodatkowy koszt. Gdy sprzedaż realizuje regularny przedstawiciel (który otrzymuje wynagrodzenie), zespół MSP również ma płacone za osiągnięcie swojego celu. Jeśli natomiast skierujemy sprzedaż MSP wyłącznie przez zespół MSP, to regularny przedstawiciel uzna, że partner, który w innych okolicznościach należałby do niego, został mu odebrany. I tak w kółko.

Dostawcy muszą więc zaakceptować to, że rynek MSP znajduje się obecnie w fazie przejściowej, która najprawdopodobniej potrwa lata. Podstawowym sposobem na poradzenie sobie w tych warunkach jest zmiana perspektywy postrzegania specjalistów MSP GTM (go-to-market) w ich firmach. Tacy specjaliści powinni mieć możliwość wspierania wszystkich zespołów w zakresie osiągania sukcesu w sprzedaży do MSP, czerpiących korzyści z ich pracy i ekspertyzy. Zespół MSP GTM w firmie to niezbędny zasób, który – jeśli zostanie odpowiednio potraktowany – pomoże jej przejść przez transformacyjny proces budowania biznesu opartego na dochodach z cyklicznego przychodu (MRR). Biznes ten z czasem będzie wart wielokrotnie więcej niż koszty wypłaty prowizji.

Błąd nr 5

Polega na oczekiwaniu, że tradycyjni dystrybutorzy zadziałają na zasadzie „Plug and Play” i szybko rozwiną biznes MSP.

Od wielu dekad dystrybutorzy sprzedają oprogramowanie za pośrednictwem resellerów. Resellerzy to zupełnie inny typ klientów niż MSP. Poprzez resellerów sprzedajemy do użytkownika końcowego, który potrzebuje produktu. Natomiast sprzedając do MSP, sprzedajemy bezpośrednio organizacji, która nie tylko będzie korzystać z produktu, ale zwykle także mocno promować jego zalety i dostarczać go jako część usługi. Produkt skierowany do MSP zazwyczaj wymaga comiesięcznego fakturowania opartego na zmieniających się wartościowo subskrypcjach. A to nadal stanowi wyzwanie dla wielu tradycyjnych dystrybutorów. Dodatkowo, większość dystrybutorów posiada roczne plany wynagrodzeń dla swoich sprzedawców, które nie pasują do modelu sprzedaży oprogramowania MSP. Oczekiwanie, że tradycyjny dystrybutor podejdzie do problemu elastycznie i zacznie sprzedawać do MSP w naszym imieniu, może być nierealne. Warunkiem jest, by dystrybutor zainwestował i poczynił niezbędne zmiany w swojej działalności — a to jest kosztowne i czasochłonne. Wielu tradycyjnych dystrybutorów wprowadza opcje nastawione na przychody powtarzalne/ukierunkowane na MSP, ale przed nimi wciąż długa droga do zapewnienia bezproblemowej obsługi MSP. To sprawia, że producenci w ostatnich latach nierzadko wybierają sprzedaż bezpośrednią do MSP oraz stawiają na samoobsługowe platformy sprzedaży. Ten trend prawdopodobnie będzie kontynuowany, chyba że pojawią się opcje dystrybucji ściśle zorientowane na MSP.

Błąd nr 5b

Polega na oczekiwaniu na natychmiastowy sukces dystrybutorów MSP i integratorów.

W ostatnich latach nastąpiła ogromna konsolidacja kanału dystrybucji oprogramowania dla dostawców usług zarządzanych, co ograniczyło liczbę dróg dotarcia na rynek dla MSP. Jednocześnie znacznie wzrosła liczba vendorów wchodzących na rynek oprogramowania dla MSP. Największe platformy, takie jak ConnectWise, Kaseya, N-Able czy NinjaOne, mają ogromną bazę użytkowników MSP i w imponującym tempie wprowadzają nowe funkcje. Oznacza to, że dostawcy oferujący oprogramowanie w jednej tylko kategorii łatwo trafiają na margines w walce o dotarcie do MSP. Z nadziejami na odegranie większej roli próbują oni nawiązać kontakt z dystrybutorami skoncentrowanymi na MSP. Niestety, wielu innych dostawców wpadło już wcześniej na ten sam pomysł, więc dystrybutorzy, tacy jak Pax8 czy Also, mają długie listy vendorów oczekujących na rozpoczęcie współpracy. Podobna sytuacja dotyczy integracji. Ważne jest, aby stworzyć niezbędne integracje z narzędziami, których MSP używają na co dzień, takimi jak RMM, PSA, SOC itp. Jednak proces ten może być czasochłonny i wymaga przejścia przez szereg formalnych, technicznych i proceduralnych wymagań.